作者：吕建伟
来源：阿朱说
导语：以往我们看自己，都是从咨询同行的视角来切入的。但却容易陷入“锚定偏见”（局限在固有的认知范围），时间久了，容易思维固化。本文作者是一位甲方人士，让我们接触一下不同的视角。文章对于咨询行业的认识，难掩粗漏，但不妨一读，或许有些新意。
一、分类
Advisory、Consultant、Expert是三个不同的东西。
一、Advisory
Advisory一般拿国家国际标准/监管要求，来给客户做审核、出具具有法律效力的证明，比如出具上市审计报告。或者在国家国际标准/监管要求之下，如何帮助企业合理合规地优化，比如避税。
还有一个群体，也号称咨询，但我也归到Advisory这个范畴里面。这个群体就是专门搞国内国际标准贯标认证的，这个群体平时主要业务就是：收费培训、辅导指导、收费认证。不少证书不是一劳永逸的，而是隔几年就得重新认证一次。而且很多证书是有等级的，是需要一级级打怪的。企业呢，也需要这个证书。不少企业需要证书来当资质，以便来投标。在中国做生意投标圈钱，尤其是央国企及政府的投标，需要很多资质要求的。
二、Consultant
Consultant一般不拿国家国际强制标准/监管要求做令箭，所以做的东西就容易非标。
如何把非标的东西做成标品，这样才能成为一门生意，所以这类咨询公司一般会设立个研究院。这个研究院的作用就是：发明理念、发明模型和方法论、推广理念和模型方法论、总结提炼案例来佐证理念模型方法论的成功性。
而这类咨询公司的各个合伙人带着这套工具（理念模型方法论/案例集），带着一帮实习生弟弟妹妹，就去客户现场按这套方法搞事。
还有一个群体，也号称咨询，但我也归到Consultant这个范畴里面。这个群体就是专门搞调研或测评的。比如设计好问卷来调研你的最终客户/分销伙伴/生态合作伙伴、调研你的高层/中层/基层/员工，把各方的真实的利益诉求都收集到，做好上传下达诉求信息传递，按模型框架汇总好，提炼好里面的关键/共性，再写写建议。做测评的更进一步，还会进行各种对比，内部各部门各层次的对标、外部产业里的各个企业的横向对比。
三、Expert
Expert就是专家，一般不拿国家国际标准/监管要求做令箭，也一般不拿模型方法论严格搞事。但是他有丰富的实际工作经验啊。比如说他是供应链管理专家、制造工艺专家、售后维修服务专家....。
别人搞不明白问题出哪里了，别人几个月都搞不定的事，他进去了，几下找到问题核心，几个星期折腾，各种手段都使上，反正把事搞定了。
在特定行业特定领域，搞定，是专家的价值。这是不可复制的，这不是一门生意，但，有价值。
二、公司
我没做过咨询，但和咨询公司配合过，就是看过猪跑的意思。我作为外行我来说说我所观察到的中国的咨询。
我拿长城咨询、华夏基石咨询、和君咨询、AMT咨询四家说说。可能说的不对，大家多包涵。
1、长城咨询
长城咨询在92南巡后就成立了。
长城咨询一般做政府的咨询项目居多。
比如国家十四五规划出来了，各级政府、各个政府部门、各个国资委管的央企国企，都要按照国家十四五规划来做自己的规划稿。这是作业，必须交。
那谁来做呢？要么政府或央国企的办公室秘书处做，要么就找长城咨询这类外部咨询公司来做。
自己也不是不能做，但自己做，做对做错，这如果出现风险问题要追责，这就没退路了。咋办？你要辞退一个体制内有编制按站队晋升的人？
所以，长城咨询这类既有官方根红苗正你做事我放心的背景，又有第三方背景的，位置角色就特别好。
2、华夏基石咨询
华夏基石来源于人民大学的几个教授，被任正非请去在1998年做了《华为基本法》，当时正值香港回归，基本法这个词很流行，所以很多企业老板都想请这几个教授做自己企业的基本法。
但是大家要知道90年代的一个规定，就是政府事业单位在90年代是不能做生意的。那怎么在90年代规避这个国家规定呢。所以需要成立一个公司，以公司的名义做生意。
华夏基石有人民大学学术背景，又有华为的背书。
不过我听华为的朋友说：《华为基本法》老板很满意很High，但华为日常工作和决策的时候并不按照里面的原则来搞。
3、和君咨询
和君咨询的创始人王明夫在创业前是君安证券研究所所长、君安证券并购部总经理。
中国股市开创于1990年。1992年8月，时任深圳人民银行证券管理处副处长的张国庆下海创办君安证券。
王明夫既熟悉中国股票上市、并购的正规流程和规定，也熟悉真正上市、并购的中国门道，所以很多企业要上市前、要并购前、要被并购前，都要找和君咨询做做检查、诊断、指导、整改，好能顺利通过。
4、AMT咨询
AMT是王玉荣他们的夫妻两从汉普咨询出来后创办。王玉荣老师写的《流程管理》是我在2002年读烂的书，我在当时特推崇这本书。我当时搞企业信息化灯塔客户标杆实施，我一个小年轻刚刚毕业出来没几年，手里拿的鸡毛令箭就是：国家政策规划、国家标准、流程梳理方法、项目管理方法。否则我还真搞不定企业里面那些各方利益斗争的人。
不过我个人感觉AMT做的流程梳理（现实流程再现、问题诊断、流程优化），应该属于和君咨询上市、并购/被并购前的整改事务中的一个方面。
中国企业本身没啥流程梳理的诉求。我过去反复说过一句话：在中国，流程即Power（权力），审批即权力。所以只要做流程梳理和优化，必然会引发内部山头斗争殃及咨询公司。
所以，如果不搞日常业务开展的流程梳理，就搞上市圈钱、并购/被并购圈钱前的流程合规梳理整改，岂不是刚需？
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