我们有没有思考过一件事，裁员的背后是什么？
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十月底，关于俊发的“裁员传闻”正在行业间四处传播，媒体报道中写道“俊发集团在昆明进行裁员，比例约30%。”坊间对于其现金状况的猜测也愈发诡异，俊发只能在其官方公众号刊登了一篇《严正声明》作为回应。
《声明》中写道：“为应对当前挑战，俊发集团根据业务发展方向和行业发展特征，进一步深化组织变革，通过流程再造、岗位分解、起立坐下等专项行动，实现更加精细化的管理。期间，严格按照国家有关法律法规，有序推进组织和人员调整。”
话术复杂难懂，但也承认了目前俊发正在进行的人事调整。
包括俊发在内，整个地产行业的裁员消息从未间断。从商票逾期兑付到美元债违约，从小房企到头部企业，2021年房地产企业的资金链前所未有的紧张发，裁员仅是其自救的手段之一。
作为个体，被裁者担忧自身的饭碗，但作为独立的经济组织而言，企业的生死存亡也意味着更多人的饭碗能否保住。
俊发的裁员问题始于一位刚毕业的应届生。这位同学在知乎上发布了一篇“俊发集团把我睡了，丢了应届生身份，不想赔钱，更不想n+1，怎么办，要不要劳动仲裁？”的帖子。
“应届生”表示自己加入俊发的“新俊杰”后恪尽职守、无私加班、任劳任怨，但是不仅被俊发集团强行调动岗位，后期直接被人资通知：尽快主动离职。而且是在没有任何经济补偿的情况下。
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实际上，被调整的“新俊杰”不止这位同学一人，对于刚毕业被纳入俊发“新俊杰”的应届生而言，一旦被裁，他们将会失去应届生的身份，继而同社招大军进行职位争夺，这对于刚出校门的应届生而言，无疑是灾难性的。
俊发所制定的“新俊杰”项目主要为招聘国内外院校的优秀应届本科、硕士、博士生。“新俊杰”项目旨在2-3年内为俊发培养成专业、管理精英人才。如今对于此项目参与者的调整裁撤也看得出俊发此时确实正在经历问题。
没有人会轻易对自己2-3年后的管理种子下手。
在四季度，如果房地产金融严监管仍将持续，伴随着行业信用危机的显现，房企融资难的情况或将持续，类似于俊发规模的中小型房企很可能会面临更多的裁员难题。
裁员并非俊发所独自面临的问题，但其独特的发展模式也导致其资金链较为紧张。
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俊发创始人李俊其父在昆明当地做家具生意，1998年，李俊成立俊发集团迈入地产领域。三年后，李俊因涉嫌行贿入狱2年，幸得王石出手帮助俊发度过危机。李俊在出狱后，也曾聘请王石担任集团的独立董事。
作为本土房企，俊发的主战场在云南，其在云南的开发规模远高于二梯队房企。但近年来随着昆明楼市的供应量大涨，俊发的拿地又偏向于旧城改造，其整体周转率与毛利率均受到了影响。
虽然2020年俊发的销售金额同比增加38%至670.1亿元，但其回款率也由2019年的76.47%降至2020年的72.27%，并未完成3年前制定的千亿目标。
后来随着越来越多的房企进军云南，俊发也着手开始了自己的全国化扩张路线，在其第一轮的扩张中，主要开发项目在西南区域的成都、贵阳、南宁等地；在第二轮扩张中，俊发在上海、广州、西安、石家庄等城市开始发展旧城改造项目。
2016年，李俊正式走上前台，以城市更新业务在全国范围内开疆拓土。俊发选择了城市更新领域，旧城改造项目的主要特点为规模大、周期长、回款慢，对于俊发的资金链形成了压力。在俊发销售破百亿之时，李俊对规模的追逐就已经看得出来，在当时提出了“五年千亿”计划。事实是，直至今日俊发仍未破千亿。甚至在销售额破百亿后的两年间，销售额接连下跌。
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俊发资金链的问题是很明显的，即使没有行业整体的“吃紧”，其开发模式对于资金链的影响也很大。在过去多年，俊发的主要土储集中在昆明，昆明整体供应饱和，各家房企库存去化较慢。即使俊发的旧改土储拿地成本低，但也难以改变其在昆明重仓所带来的影响。
俊发旧改项目普遍销售周期长，回款周期慢。我们不难看出其在售项目中不少项目是五年之前拿地所建。截至目前，俊发在昆明待开发的城改项目至少有 13 个。
俊发模式所隐藏的风险在于，省内较为饱和的供应量使得俊发高周转难以维持，省外旧改业务周期较长，俊发目前所面临的的是其整体周转较慢的难题。
在债务层面，俊发同样存在疑问。截至 2020 年末，虽然俊发所公布的数据表明其并未触及“三条红线”。但其诸多项目与中航信托合作设立子公司，存在明股实债嫌疑。数量众多的低周转旧改项目对于俊发的表外负债规模及现金流考验严峻。如何平衡债务杠杆与现金流风险是摆在俊发面前的难题。
在“行业吃紧”的背景之下，房企债务规模持续收缩，到期债务的压力致使房企流动性风险加剧，资本市场对整个房地产行业的信心严重不足。面对短期内难以解决的现金流危机，摆在房企面前的选择不多，裁员仅是房企自我调节的一种手段，但也无法解决核心问题。
俊发的“裁员风波”仅是行业困境的一个缩影，没有企业愿意裁员，也没有应届毕业生愿意失去工作。但时代的车轮滚滚，可以轻易将每一个落伍者远远抛下,碾作尘土。
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