如何给公司撰写“实心”的策略建议报告/管理优化报告？

最近观察到一家公司销售总监多次跟老板建议做“销售人才储备”项目，但一直只见口头提议，没见落到笔上、拿出具体可操作的方案，总不能就只跟老板提个“点子”，让老板自己去想（写）方案吧？

无独有偶。2015年我在一家民营公司，这家公司老板发现一个问题：全国各地近效期库存很多，提出要怎么降低库存？指派一个副总去解决这个问题。这个副总忙了两周，拿出的方案是把库存加入各省经理的考核指标。我想我如果是老板，我一定会开除这个人，或至少减他一半薪水。因为库存是个很复杂的问题，涉及信息流、涉及销售预测、涉及物流调拨、涉及财务对账，甚至涉及IT技术，至少要去研究一下影响库存的各项因素、至少要去研究一下库存管理的最佳实践、至少要去研究一下同行的管理方法吧？所有调研、所有研究都没有做，弄个肤浅的“考核”方案去糊弄老板。最后库存问题根本没有任何改善。如果你的副总做事情都是这么肤浅的程度，你支付的高薪就真的是太浪费了！

从“点子”到“解决方案”，中间有很大的差距，这个差距就是普通人和人才的差距，就是年薪10万以下的人和年薪100万以上的人的差距。提出点子、提出反对意见太容易了，是个人就能提，但拿出整体解决方案，就要求深入的研究、缜密的思考、深远的谋划了。

就举前面销售人才储备的这个例子，我们来分析一下至少需要涉及哪些方面的设计：

1、需要做“销售人才储备”吗？出现的问题是什么？迹象是什么？有多严重？需要立刻解决吗？——这是做这件事情的前提，决定这件事情本身值不值得做？本身有没有价值？

2、如果确实很有必要做销售人才储备，那么紧随而来的问题就是：需要储备多少销售人才？是20名？50名？还是100名？为什么？——这个话题本身就非常复杂，涉及市场预测、公司发展战略、销售人力资源规划量化模型、流失率模型等问题。

3、招募什么样的储备销售人才？专科？本科？研究生？专业要求呢？社招可以吗？年龄要有要求吗？

4、如何获得这些销售储备人才？怎样去招聘他们？

5、对这些销售储备人才应该支付什么样的报酬？他们应该和正式销售一样承担任务吗？

6、是集中培养吗？还是分散到各地办事处进行培养？

7、培养周期是多长？培养日程表是什么？培养他们哪些内容？

8、整个人才培养项目下来，公司需要为此支付多少成本？我们能够承担这个成本吗？如果不可以，那我们有什么折衷的方案（Plan B）吗？

9、上述这些方面，有哪些领先公司的实践比较值得借鉴？GE是怎么做的？西门子是怎么做的？华为是怎么做的？你是怎么知道他们的实践的？是道听途说？还是拿到了相关的文件资料？信息翔实可靠吗？

只有上述这些问题全部调研、考虑清楚，落到纸上，才成其为“解决方案”。我们可以看到，“点子”和“解决方案”之间的距离就是这么大！

最近看了一部电视剧《天下粮仓》，关注到一个细节，就是乾隆皇帝下擢升任命类的圣旨，全都在末尾强调“望卿实心为朝廷办事”，虽然这是电视剧的演绎，真实圣旨应该不会这样写，但折射出“实心”两字的份量——“点子”和“解决方案”之间的差距，恰好也在“实心”这两个字上。

职场人，经常需要给上级写一些管理优化报告，尤其销售运营的同学更是经常需要草拟各类策略建议、或管理方案。掌握这种“实心”的、有份量的管理优化方案的撰写技能，能够帮助你在老板眼中变得与众不同，帮助你在职场中更快速地脱颖而出。之前有训练营的同学在问，给公司管理层写管理优化报告是否有什么模板？统一的模板倒是没有，但是有个整体思路，供大家借鉴学习：

1.公司现存哪些问题？有哪些表现？危害是什么？

2.这些问题的最佳解决方案（领先公司实践）是什么？

3.这些问题竞争对手是怎么解决的？

4.基于上述的调研和发现，我建议公司做哪些哪些改变。

特别注意，2和3是关键，有2、3的部分，老板才会重视你的“实心”！

对于老板，如果你的下级给你做的汇报具备1、2、3、4，那么建议你采用、并可考虑未来重用他/她，是不可多得的“实心为朝廷办事”的人才。反过来，如果你的下级给你做的报告只有1和4的内容，可以请他/她再回去补充调研一下，做得“实心”一些。

作者：黄迪琪

来源：销售运营管理之道