在没有结构化数据，或观瞻不明朗情况下，仍旧做出正确判断和决断者，可以为老司机。
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来源公众号：唧唧歪歪PM
作者：
01
想到“四渡赤水”：渡与不渡，每一次都是在复杂形势下完成的，时也运也，决策之妙。
在商业层面，可口可曾做过这样的决策：为迎合不同受众，分化口味：将一杯可乐，做出七八种口味。
但是其结果出乎意料：9个月，赔了6千万美元！
典型的销售场景大概这样：
在产品经理工作中，深知自己的决策举足轻重，因此一般都会做够调研。然而在需求评审中依然会常常被怼。
出任CEO是每个产品的心愿，倘若机会来了，让你在下面几个项目中选一个你觉得能盈利的项目：
做一个算命的APP
做一个面向传统制造业的机具交易的电商平台
做一个面向农村用户群体的综合社交平台
你是否发现，居然一时间决策不出来，或者说都不太行。其实是这些事情太复杂了！
这就是决策：针对问题或机会，拟定并选择“满意度高”的方案，并将其交付给执行环节。
02
决策，是我们每天有意无意都在干的一件事情，有时候就这么的难！
但是产品经理之路，注定天然就是做决策的！
战术/日常决策，局部、基础、高频：分析需求、设计方案、排期……
战略决策，全局、长远、风险大、要求高：定义产品、市场机会、商业模式、规划里程碑……
你觉得有时候做产品的决策很难，但往外看看，每个公司的产品经理都这样。因为：
产品决策前置：毕竟产品是大部分公司的第一抓手。先于一切，需尽早塑造产品调性；
产品决策信息密，多方信息变幻莫测，“谋定而后动”是不可能了。只能动态、敏捷、博弈。
产品决策时间短，项目周期短。例如：疫情期间快速完成口罩预约小程序。
产品决策非统一化，非标准化。独特项目，验证滞后。
我想如果有现成的数据，数据又靠谱的话，那么对事件的分析就会笃定很多。
但这通常是由专门的数据产品经理或者策略产品经理完成的。输出的结果是标准化的图标、走势曲线等。
产品经理工作中，没有理想数据的情况下，仍旧做出良性决策，我认为才是每个老司机的精华！
03
我们都喜欢讲模型。如果要形成程序化的方法论，我觉得决策起码要有个顺序：
（1）首先要发现最初的端倪：
问题，就是应有状况与实际状况之间的差距、不平衡。缺陷，风险。
机会，可以是市场需求、有可为的时间、空间、人脉上的契机。
诺基亚，2014年手机销量世界第一。但是从世界第一到破产，诺基亚只用了一年的时间。
当微软以72亿美元收购诺基亚的手机业务时，诺基亚高层说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
柯达，公司市值也从1997年2月的310亿美元，降至2011年9月的21亿美元，十余年蒸发99%。
（2）然后为要决策的这个契机，树立一个目标吧。
目标是对事件反向的浓缩。不信你看：
“做一个面向农村用户群体的综合性社交平台”VS“帮助3亿国人养成阅读习惯”。
你觉得哪个可度量性更强呢？
多元目标间、主次目标将会在这时候产生。
根据SMART原则，还要设置目标的范围（有利结果和不利结果的界限），保证目标的可操作性等。
（3）接着做大量的搜集工作，围绕目标，按一定的维度。
为什么我们说“5W2H”、PEST、SWORT是好的工具呢，因为维度设定的好。
我们都讲“思维”，拆开看，意思就是“思考的维度”。
“阴阳尽而四时成焉，刚柔尽而四维成焉”。
所以宇宙的条例呈现，重在维度。
维度之下，数据也是美的！
（4）拟定可能的方案
方案基于信息，对产品而言，产品方案来自于调研。
方案要完整，要闭环
要以终局思维，从整个局面发展的最后状态，往回推导当下该怎么做。
了解基本的瓶颈，知道哪些是能做的哪些是不能做的。比如：技术能实现“屏幕的壳随着手机壳颜色变化而变化吗”
尽可能多些选项，有助于准确、择优。
曾经给受试者做实验：你愿不愿意花15美元买这个电影票呢？——80%的受试者选择了购买。
给第二组受试者：你愿意花15美元买这个电影票呢？还是愿意把钱省下来花到你任何想要花的地方呢？
——就这么一个多余的选项、一句废话，就让愿意买电影票的人从80％降到了55％。
足以看出：如果我们只能选择yes或no，长期来看你有52%的决定都是错误的。
但是如果你能给自己增加几个选项，那么你选错的概率就会下降到了32%。
（5）制定评判标准，并选择
“歧路亡羊”的故事大家都知道吧，人最怕选择，因为选择意味着风险。
但处处是选择。
所以古今圣贤做的事情本质，可以认为就一个：为后世立决策的依据和标准。
a、列出标准
把在意的所有要素都作为标准列出来，制定权重：找到筛选条件和“绝对排除项”。
比如：我们的创业额项目必须是B端领域，线上线下结合，切实我们之前熟悉的行业，不熟悉的不考虑。
b、找到关键决定标准，进行标准权重和排序，降低决策成本。
c、设立反对派，注意反对意见
这量车子，认为就是忽略了推广核心，忽略产品的投放，城市的扩张，和节节攀升的市场份额。导致最后的失败。
但是，你觉得当时决议的时候就没有反对声音吗？
d、金丝雀原则，设置绝对不能触碰的底线，坚持原则。
2003年-2004年，某贴吧变现方式，变为了官方倒卖贴吧，内容包含血友病等医学疾病讨论吧。
于是，混乱开始了。
最终xx事件将推向舆论顶峰，再次贴上负面标签。
最终以不堪的方式走向没落。
就是底线的问题！
（6）决策只是循环链条的开始
所有的事，站在一个节点，前后张望，目光所极，不过数里。
就连雅典卫城的守护神，也只能看到过去和未来，却看不到当下。
但是决策本身不可逆。
滴滴事后，我们说给网约车的格局一次重塑的机会。
其实当年的QQ，也曾出现过收费，紧随其后的就是竞争对手的快速赶上，将当年的QQ置于风险一线。
好在QQ后面及时更改策略。
为此，我们可以笃定地认为：决策必然是循环往复。
04
总结
1. 决策，是有一定的流程性的行为。按正确的顺序执行避免混乱。
2. 根据决策目标，收集正确而全面的信息，是决策的依据。
3. 对决策标准的制定和方案的选择，是决策结果的关键。
4. 决策是个动态过程，持续关注和改进。
结语
本文来源于作者的一门线上课程。作者8年大厂产品经验，《后端产品经理宝典》作者，京东资深产品经理，负责过国家自然科学基金项目。
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