如何精准判断员工的受训程度？

员工适岗培训是培训人的重要工作之一，大家也费尽心思设计相关项目。

然而，还是有很多公司面临这样的情况——培训是结束了，但员工依然无法胜任岗位。

为了精确地判断员工的受训程度，确保其可以胜任上岗， 有的企业通过“观察期”，有的则通过各种竞赛……

“观察期”，注意什么？

· 能力&素质&岗位实践情况

要确认一个员工受训后能否胜任岗位，需要从能力、素质，以及岗位实践情况这三个角度来判断。由于需要在实践中观察以上三项，因此有些公司会设立见习期或者观察期。设立观察期前需保证该员工已完成培训，并且培训课程与员工岗位相匹配。

判断设立观察期的方式是否适合公司，需要考虑公司文化、岗位性质，以及观察标准。以本公司为例，因技术人员的技术能力可以被快速考察，所以不会对技术人员设定观察期，而新任干部的能力不易被直接快速考察，因而会设定观察期。观察期需要注意以下几个问题：

第一, 照顾干部情绪，缩短观察期时间。公司应根据自身情况合理安排观察期时间，我公司一般将观察期设置为半年，这半年同时可作为干部适应新角色的过渡期。

第二，设立关键岗位胜任力标准。最好包含该岗位需具备的能力和实践过程中的行为标准。这样做的好处是，观察人和被观察人都有据可依。

第三，胜任力的考察离不开核心工作任务，所以需要抓大放小，放心让员工灵活处理小事情，将重要任务作为考核重点，并作为绩效记录。

如果公司有条件做到以上几点，就可以实施观察期了，也可以初步判断该员工是否可以胜任工作。

@ 倪樱娟

苏州科达科技股份有限公司上海分公司培训主管

· 量化工作&岗位职责、目标

观察期因岗位而异，不同岗位的考核标准存在差异。

对于难以观察培训效果且周期较长的岗位，建议设置观察期。最好通过可量化的工作，明确通过培训后该员工需要达到的目标，例如要求通过培训后，员工能够在一个月内熟悉机器组装，并且能够在半个小时内独立组装完成一台机器等。

在观察期，需要注意观察员工对岗位的内容是否了解、员工是否清晰了解自己的目标，以及员工为完成目标采取了哪些行动。

@ 陈丽

迈克生物培训负责人

· 领导全程参与& “签约”

个人认为有必要设立观察期，并邀请员工的直接上级领导全程参与，评估观察期的最终成果。在培训阶段结束后，企业需要在正式场合给员工制定适合其成长的长期目标，并邀请该员工的直属领导一同“签约”，提高双方重视程度。具体实施过程需要注意两点：

第一，明确衡量标准。目标符合SMART原则（S=Specific 具体的、M=Measurable 可衡量的、A=Attainable 可实现的、R=Relevant 相关的、T=Time-bound 有时限的）。

第二，开展360°评估。为保证结果客观性，需要从不同角度、不同方面对评估对象进行综合全面的评估。

@ 梁观莲

深圳市金证科技股份有限公司金证学院教研专员

· 形成制度&专人跟踪&全面考察

观察期作为检核学员学习效果的关键手段，毫无疑问必不可少。培训的作用不仅在于课堂，更在于培训后的效果跟踪。对此有以下三个建议：

第一，形成制度，引起学员重视。培训观察做不好大多是因为前期没有定好规则、形成制度，导致学员不配合不重视、观察没有标准，甚至无人监督。所以要制定好观察周期、考核指标、奖惩措施等制度，并从一开始就告知学员。制度的形成离不开业务部门的认可和高层的支持，可先做试点，打出效果，再全面铺开。

第二，专人跟踪，确定观察标准及沟通模式。观察一定要责任到人，确定负责观察的人员、时间以及形式。例如货拉拉新人培训是由培训BP以线上的形式，每天定期与学员沟通，而对基层管理人员则是由大区助理和培训BP共同进行，以“不定期线下陪访+定期线上会议”的形式进行观察。

第三，全面考察，明确问题根因。学员出现问题时，一定要做到全面深入调查。从学员的具体行为、上级带教者的反馈以及实际培训内容去界定问题原因，判断是学员自身问题还是培训人员的问题，然后再实施针对性的改进措施。

@ 石鹏飞

货拉拉科技有限公司课程开发专家

怎么界定员工“行或不行”？

· 公司职位设定的标准

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到：职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。

界定员工是否已经达到胜任工作的标准，首先要解决的问题是公司职位设定的标准和依据是否科学。当下胜任未必永远都胜任，之后依然需要长期的观察和辅导。当下不能胜任的员工，经过一段时间的学习和锻炼成长起来之后，反而会具有更高的忠诚度。

马云说用人要疑，疑人要用。强调的是在用人方面要大胆，用的过程中要进行不间断地管控，发现了问题要及时进行纠偏和辅导，帮助新人快速成长。

@ 杨少飞

广西申龙汽车制造有限公司培训负责人

· 理论知识&专业技能&工作态度

对于界定员工是否具备胜任力的问题，我认为可以从三个角度进行评判；即是否掌握并能够有意识地运用岗位相关理论知识、是否具备岗位专业技能，以及是否拥有岗位所需的工作态度。

涉及到如何界定员工已经达到胜任工作的标准，首先可以参考现有的岗位任职标准。定量标准可以参考观察期内该员工达成的业绩目标，确认其是保质保量完成了还是超额完成了；定性标准可以综合参考该员工直接接触者的反馈意见，多方收集相关信息，直接接触者包括员工的团队、相关部门经理以及对外协作的客户群体等。

@ 梁观莲

深圳市金证科技股份有限公司金证学院教研专员

· 理论考试&技能测试&项目实践

不忘初心，方得始终。要回答这个问题，需要从培训项目设计视角思考。培训效果评估不能脱离培训目标，我们可以从“定目标、找差距、补短板、做考评”这个逻辑展开思考。没有目标（标准）就无法识别差距（差距在哪以及差距大小），进而无法确定该培训什么、如何培训，更无法指导评估内容、方式，以及时间。

设立观察期的方式是可行的。可以从ASK（态度、知识、技能）三个方面选择设计评估方式，如“理论考试＋技能测试＋项目实践”，项目实践占比50%～70%。

实施中做好两点——

一是避免“只观察不反馈”，观察的目的是促进改善，反馈是促进改善的有效方式；

二是过程观察与结束观察兼顾，实践中有些项目通常是长时间培训，项目结束后集中做一次观察对提高培训效果帮助不大。

项目结束的考评不是目的，目的是确保已完成培训的员工可以胜任上岗，在这个过程中观察比反馈更加重要。

@ 张东利

华润电力东北大区振兴书院人才培训与领导力发展经理

· 制定标准&评分项清晰明确

行为观测法是一项有效评估员工胜任力的方法，即对员工行为进行打分，进而界定员工是否达到标准。具体操作如下：

第一，制定标准。在需求调研阶段确定受训对象的需求点，在课程设计阶段明确收益点，并在监控考核阶段明确观测点。打分表维度为课程体系，打分细项为各课程目标。需要注意的是，实操时要有侧重点，不能每个维度都是一样的分值。

第二，评分项清晰明确。课程内容跟业务实操不同，有些能力不好观测或者无法在短期内体现。因此要尽量以学员的实操内容作为评分细项，并且让学员上级进行打分，打分环节和师徒带教结合效果则会更好。

@ 石鹏飞

货拉拉科技有限公司课程开发专家

更多实用方法……

· 实战环节

以电信销售人员培训为例，在培训后一般会增加实战环节。

例如在教授完课程后，我们会要求学员在三个月内选择真实客户进行分析，通过实战系统按周期提交“策略分析与行动计划”和“拜访准备与拜访总结”，并安排实战教练对其进行辅导和纠偏。

通过以“训为保障、战为核心、赛为引擎”的机制，结合生产经营开展劳动竞赛、技能竞赛，赛出成绩。这个过程能够促发大家主动使用所学技能，同时通过实战参与和业绩达成情况筛选出胜任者，并以此锻炼队伍。

@ 许玲

中国电信学院员工培训与发展顾问

· “动态&调查&比较”评估法

科学判断员工受训后是否能够胜任上岗，还可以有以下几个方式：

第一，动态评估法。结合原有基础，比对眼下表现，并预测未来的发展潜力和趋势。

第二，调查评估法。面向参加培训员工的领导、管理者、导师以及学员做调查，或查阅培训老师提供的总结报告，以取得评估资料和证据。

第三，比较评估法。包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面。纵向评估是观察员工自身发展，横向比较评估法是比较鉴别多名同期参训员工的水平高低。

@ 梁观莲

深圳市金证科技股份有限公司金证学院教研专员

· 岗前考核、访谈&岗位匹配

为判断员工是否具备胜任力，除了设立观察期外，我公司还会通过以下三个方面进行判断：

第一，岗前考核。对一线员工进行笔试和实操考核，评审团队将根据该考核项目制定详细的实操评分表和统一评分标准，对员工实操能力进行综合评价。

第二，岗前访谈。通过面对面地沟通对员工的态度和想法进行了解。

第三，岗位匹配。确定岗位需求、员工的能力以及员工态度后进行匹配，最终确认其能够胜任该岗位。

@ 陈丽

迈克生物培训负责人

· 业绩&团队认可&通关判断

培训考核目的是为了业绩提升，考核只是手段，以此为前提还有很多考核方法：

第一，以业绩指标判断。如果业绩没有达标，过程做得再好也不符合标准。因此，判断员工是否符合标准，要有一条业绩标准基础线。例如，我们会考核培训一个月后的团队人效，考核达标其主管才能转正。

第二，以团队认可度判断。并非所有岗位都有非常直观且短期内就能观测到的结果指标，例如后台职能岗和管理岗，可以通过团队认可度进行评价。为避免评价人存在戒备心理，可以采用匿名问卷，或非正式回访的形式进行。

第三，以通关检核判断。仅适用于基层岗位和操作类岗位。通过模拟业务场景，让学员结合培训内容进行实战演练。通关检核要保证场景符合实际，并且打分表拆分要详细。

@ 石鹏飞

货拉拉科技有限公司课程开发专家

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