【干货】如何提升招聘准确率，从30%到90%？

来 源｜HR9Duan（ID：HR9Duan）

作 者｜叶彬，原百度安徽HRVP，曾任职于微软、科大讯飞，专注HR领域近20年

德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3是准确的，即准确率在33%左右。

半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效。

提升招聘准确率，从几个方面来进行，即：明确人才画像、完善面试方法、A级招聘专家。

01

明确人才画像

明确“招什么样的人”，这是招聘的第一步。

否则就会形成“这山望着那山高”、“走过路过还是会错过”、“好高骛远的一无所得”等奇怪现象。

只有明确了要招聘什么样的人，要考察哪些能力，才能将招聘工作目标确定好，如果在招聘执行环节还在犹豫不决、还在模糊摇摆，招聘工作是做不好的。

需要做好人才画像，主要在两种情形时最重要，一是招聘高管时，一是在业务升级时。

1、在高管招聘时

我们最常见的失败就是不知道要招聘什么样的人，招聘需求不明确、模糊、瞎模仿。我相信很多猎头对这个现象最有感触。

这种情况下，大多是因为对高管的把握度不够，难以“画像”，此时需要HR或者公司领导多方进行工作调研，重新审视团队构成，明确“组织需要什么”，经过几次沟通将“画像”用文字写下来。

2、在业务升级时

新业务、新模式对人才团队的要求和以前会大不一样，套用之前的人才画像，已经不适用了，因此需要根据新业务新模式重新思考人才画像，摸索着去完善。

人才画像，并不是什么高深的东西。实战中，主要有基本面、经验、能力、团队融合几个方面。

基本面：学历、专业、性别、形象，统称为基本面。

经验：是指从以往的生活、工作的经历以及可能获得的知识与技能。

过往的积累对今后的工作是有很大影响的，因此我们在招聘工作中往往将这部分经验看得很重，在面试时用STAR原则进行识别。

能力：在面试中可能是最难识别及评价的地方，特别是针对创造性岗位、管理岗位，对才能的要求其实更高，大家可以根据能力素质模型的概念，去对才能进行评价。

读懂能力素质模型，才是练就了内功，而不被各种外家功夫障碍了视野。

能力素质，是人力资源管理的核心基础知识，能力素质模型的建模过程是比较专业、复杂的工作，在此不做太多的交流了，大家在招聘工作中只需要做到如下两点即可：知道能力素质字典及应用、知道如何明确招聘岗位的模型。

能力素质字典，大同小异，如：诚实可信、学习能力、创新能力、沟通能力、团队精神。

每个能力都有概念、层级定义，以及识别该能力层级时对应的提问问题。

以“沟通能力”为例：

团队融合：招聘时要思考清楚，候选人到位后，如何与现有团队在价值观、行为准则方面进行融合，如何与现有团队上下级、平级之间搭配。为了更好的融合、搭配，候选人需要什么样的价值观、什么样的行为准则。

02

完善面试方法

提升招聘准确率，需要有科学、立体的人才识别方法。

人才识别方法多种多样，我的观点是：用人才测评试探本性、用STAR面试经验、用Q12衡量才干。

1、用人才测评试探本性

人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。

测评技术也非常丰富，并且都有很易用的测评工具，如：

MBTI职业性格测试、霍兰德职业兴趣测试、菲尔人格倾向测试、LIFO人生取向和职业价值观测试、普林顿个人创造力测试、卡特尔十六种价格因素测验、爱德华氏个人偏好量表、48类人基本性格分析、笔迹分析、血型分析、DISC人才性格测评、FIT IN人才性格测试。

我对这些测评技术并不精通，没有做深入的研究，只是做到了“拿来主义”，只能点到为止，请读者谅解。

2、用STAR面试经验

在现代的人力资源管理中，经常用到的面试方法很多，如：

STAR面试法（行为描述面试法）、BEI面试法（行为事件面试法）、非结构化面试、结构化面试、压力面试、情景面试、角色扮演、无领导小组面试、公文筐测验、管理游戏。

诸多的面试方法，只要掌握了STAR原则，就可以触类旁通。在这些面试方法中，都是对候选人的“经验”进行识别，并试图了解这种经验是否能迁移到新的岗位上。

STAR原则，是Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）四个单词首字母缩写。

即：什么情况下需要完成什么任务，你是用什么行动取得什么结果的。不要问“你想什么”，而是问“你做什么”，逻辑就这么简单。

STAR原则在使用时，要注意“深挖”和“判断”。

在候选人回复A和R后，面试官要对其回复进行深挖，了解更加详细的“动作”和“结果”，并且分析“动作”是以个人为主，还是组织行为占更多；

以及为什么要用这样的“动作”，这个“动作”是如何想出来的，其领导、同事和下属对这个方案的态度是什么样的；

风险在哪里，有没有更好的方案，这个“动作”如果到新岗位上有没有“迁移”的可能性，如果“迁移”可以做哪些改进？

总之，要与候选人和颜悦色地探讨、深挖。 需要面试官有良好的沟通能力、对业务深入的了解和较宽的知识面。

掌握了STAR原则，对行为面试法、结构化面试、压力面试、情景面试等，就很容易掌握了，不难。

3、用Q12衡量才干

盖洛普Q12是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

Q12是一个测评标准，主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

我认为，既然能帮助企业识别最好的经理和最差的经理，那么用在对管理者的面试中，来识别候选人，也是一个好方法。

在使用Q12的过程中，也需要注意“深挖”和“引导”。“深挖”是为了对其过往的工作环境进行了解，“引导”是为了看看候选人是否可造之材，是否具有管理潜能和才干 。

Q12的使用需要面试官有伯乐之才，具有很高的管理才能。

在实际面试工作中，由于各种技术的优缺点、实施可能性、性价比等因素，在使用时根据实际情况进行选择或组合。

03

A级招聘专家

A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。

所以，如果你在标准上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。

那么为了确保A级人才充斥你的团队，因此要坚持“A级招聘专家”，在此说明的是：

第一，A级是指与本企业属性相关的，因为做不到全球、全行业统一的A级水准。

第二，你自己企业的A级是谁，这决定了你公司的人才引进水平。盲目任用或者缺失A级招聘专家，这对企业是最大的伤害。

本企业的最高招聘水准是否够得上A级，用下面的法则自检一下：

1、能否招到比自己聪明、有学识的人

（不能只能招比自己能力低或对公司现有员工构不成挑战的人）

2、要招聘能够给产品或文化带来附加值的人

（不要招聘在这两方面都做不了贡献的人）

3、要招聘能做事的人

（不要招聘只想问题的人）

4、要招聘有热情、有动力、有激情的人

（不要招聘只想要一份工作的人）

5、要招聘能与别人合作共事并能激励别人的人

（不要招聘喜欢独立行事的人）

6、要招聘能与团队和公司一起成长的人

（不要招聘技能或兴趣非常狭隘的人）

7、要招聘有独特兴趣和天分的全面发展的人

（不要招聘只会工作的人）

8、要招聘道德高尚的、开诚布公的人

（不要招聘只会耍心机、操纵别人的人）

9、在招聘人才的时候要宁缺毋滥

（不要随便降低对人才的要求）

企业建立A级招聘体系，需做9件事：

1、把人视为重中之重

2、亲身践行A级招聘法

3、争取管理层和同事们的支持

4、给团队描绘清晰的愿景、培训到位，并每次沟通时强化

5、清除成功绊脚石（阻碍实行A级招聘法的政策、制度、标准和做法）

6、制定新政策，为新法的推行保驾护航

7、发现并奖励用该法并取得成果的人

8、换掉不合作的经理人

9、庆祝胜利，争取做到最好

04

写在最后

进行人才画像，有的放矢，是提升准确率的基础工作。

灵活运用各种面试、测评方法，能对提升招聘准确率有很大的帮助，并且各类派系方法的掌握，要学会融会贯通、相互结合、灵活运用。

呼唤A级招聘专家意识和环境，是确保高素质人才招聘准确率从30%到90%的有效方法。

-end-

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