建筑企业应该如何设置二级单位？

企业的快速发展过程中，自然而然的会面对扩张的问题。建筑企业应该如何设置二级单位？这个问题困扰了不少企业家。设置二级单位对企业经营层来说，首先需要解决的问题就是企业的二级单位（或事业部）应该是专业化还是区域化？我们不妨看看优秀企业的案例，他们中既有专业化做得十分成功的企业，也有因为因为区域化发展让市场拓展非常成功的企业。打开这些企业的组织架构图，我们往往会发现，他们多数都兼有专业化和区域化的二级单位。所以说，“二级单位应该是专业化还是区域化”这个问题是一个伪命题，世界上既没有完全一样的雪花，也没有完全一样的企业，专业化，还是区域化？取决于企业目前所处的发展阶段以及未来的发展需求。归根到底，专业化、区域化都是服务于企业的愿景和发展目标，企业在设置二级单位之前，可以通过自问以下几个问题来明确自身的战略思路。

要解决什么问题？目的是什么？

在这个问题之前，不妨先思考一下，我是谁？我们这家企业为什么要设置二级单位？希望通过设立二级单位解决什么问题？或者说设立二级单位对我们企业的规划和目标、愿景的实现有什么帮助？想实现什么目标？是想打开一个新的区域市场？还是想培育某个有前景的业务？

设置一个经营性质的组织，是重大的经营事件，但是，在企业实际的经营过程中，即便是设置二级单位这类明显归属于企业“三重一大”的重大事项，企业可能也缺乏严谨和周详的考虑，缺乏科学的可行性分析，此外，外部环境也很难按照企业家们的战略思路来发展。设置二级单位的目的，最常见的是为了推动愿景、或者中长期目标实现，简单来说就是服务于战略，也可能只是因为总部直管太麻烦了，甚至可能是因为政策变化，要求建筑企业做实二级单位，或者是政府部门对国有资产重新划分，要划转其它公司给企业。

企业所需要面对的内外部环境是十分复杂的，除了基于现阶段的发展需要而设立二级单位，如果设置二级单位的目的只是想解决现阶段的问题，经营层就要思考，企业现阶段的主要矛盾是什么？怎样通过一个举措，或者一套措施，解决企业现阶段的大多数问题？如果遇到的困难暂时解决不了，至少找到主要矛盾，并找到办法来缓解主要矛盾。比如某企业通过“专业化”将现有的、具有一定比较优势的产品线，打造成为企业的名片产品，抢占市场份额，同时带动其他业务，实现联动发展。

如果要解决的问题明确了，也就是设立二级单位的目的都清晰之后，就要思考，专业化或区域化能不能帮助企业完成目标、解决问题？如果是政府部门划转其它企业成为我们的二级单位，首先需要解决的问题是融合问题，怎样进行制度融合、业务融合、组织融合，信息化的融合？最起码的要通过财务并表来实现利益最大化，而不是急于让这个二级单位专业化或者区域化。因为专业化还是区域化归根到底是对二级单位的“定位”问题。

专业化的目的可能有很多，例如：集中力量培育或者打造一个比较强的业务线；为了拓展产业链上下游，实现协同发展；集中优势延伸现有产业链；通过建立一个稳定的、属地化的、有组织管理能力的组织，进入一个值得进入、值得培养的专业领域；在一个区域市场比较稳定后，管理现有市场，等等。

那么区域化的目的是什么？最常见的理由是拓展市场，例如雄安新区的发展战略定下后，大型建筑央企纷纷入驻雄安，设立高规格的二级单位，或者是设立三四级单位，都是屡见不鲜，省级建工集团设立的办事处也是百花齐放。很显然，它们都想通过设立区域公司的形式打开或者管理雄安市场，企业能通过“区域化”的方式打开这片市场吗？这是需要反复思考、“三省吾身”的问题。企业面对的情况比较复杂，本文只讨论企业主动设立二级单位的情况。

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这个市场能承载企业的发展吗？

潜在市场的容量有多大？这个区域市场/专业细分市场的市场容量能承载多少企业生存下去？市场是否稳定？行业龙头所占的市场份额是多少？未来市场容量有没有提升的空间？例如园林产业，2020年的园林市场规模大约为5700亿元，毫无疑问，这是一个很大且具有可持续发展能力的产业，园林市场虽然有大小年之分，但整体市场容量较为稳定、也足够大，按理来说，园林市场是符合企业发展要求的。但是我们纵观整个园林市场，受制于花木产品的非标性特性，植物的生长环境差异、南北方园林审美和风格偏好的差异性，行业内目前只形成在一定区域占有优势地位的园林企业，很难在全国范围内形成市场占有率较高的园林集团。

假设行业市场已经足够大，那么就要考虑市场的可持续发展能力如何？自身在这个市场期望发展到什么程度？在这个业务领域，竞争情况如何？细分行业市场专业壁垒如何？是否有显性或者隐性的区域保护？区域的主要竞争对手是谁？和竞争对手相比，企业现在的比较优势是什么？可替代性如何？

很生动的一个例子是，笔者曾经服务的一家大型施工企业，近日准备剥离幼儿教育业务，幼儿教育的利润远高于建筑业，市场容量也足够大，行业的可持续发展能力也较强，该企业虽然看好幼儿教育业务的发展，最终还是决定剥离这块业务，因为该企业认为幼儿教育与自己的主业关联度较小，协同性不强，从自身竞争力来看，优势不突出，入场时间较晚，未形成品牌优势，利润率虽然较高，但是扩大规模较为困难，现有的体量很难帮助企业获得规模利润，也很难构建与主业协同的新格局，为主业提供附加值。当然该企业退出幼儿教育业务可能也与近些年幼儿教育相关政策收紧有关。

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企业愿意付出多少资源？

资源可以支持多久？

企业需要思考自身有没有能力拓展这个区域市场或者专业领域，或者说是否拥有可持续地开发这个市场的能力。如果企业的二级单位现阶段没有相应的能力，企业该配备什么力量去培养？企业又愿意承受多长的培育期？一般来说，企业可以配置的资源主要是以下五种：资金、人员、物料、设备、实体组织。同时，企业还需要思考，目前缺的各项能力是否可以通过培养和提供充足的资源建立起来？

到这一步，企业就需要考虑用什么方式去实现专业化、区域化？企业能给二级单位什么资源？现在能给它什么支撑？未来又能给它什么支持？给支持多久？3年、5年、10年？支持品牌、人员、资金？如果企业总部给不了资源，怎么帮助二级单位获得这些资源？

企业应遵循奥卡姆剃刀原则，即“如非必须勿增实体”，实体组织的数量适当更佳。例如，如果某企业想要组建一个实体机构，可以是二级单位，也可以是专业事业部，这个专业机构首先需要整合内部资源，可能还需要从外部引进人员和团队，这些措施和手段都能提升效率和竞争力，但是新成立的专业机构是否有足够的项目作为支撑？自身能否拥有内化吸收这些资源的能力？整合后会不会出现没有足够的“应用场景”而导致业务不足“武功荒废”的情况？二级单位或者事业部有没有能力将资源、能力转化为自身力量？毕竟没有永远处在顺境中的企业，处在总部“保护期”的二级单位，经过一段时间，二级单位总是要独自面对挑战。在一些区域，区域分公司自身没有可持续发展的能力，市场拓展人员的激励不足，加之对市场了解的不足，人员属地化也刚刚开始，虽然区域保护现象不严重，但是单个项目结束后，区域公司很快就名存实亡了。

能否坚持成立二级机构的初心呢？

到这一步，就会出现另一个重要的问题，是不是一定要用成立二级机构的方式实现组织目标？其他形式，例如事业部、办事处、区域总部、区域指挥部能不能实现目标？自然它们所需要配备的人员和各类资源也截然不同。事实上，业务分布、资源分布、管理中心、专业设置，这些都需要资源和新建立的组织拥有相应的能力来推动，企业需要思考采用什么方式，区域化和专业化是否需要建立二级单位的模式？这涉及到对于二级单位要采用什么样的管控模式，不同的管控模式对二级单位的管控力度也不同。

因此，这一步需要明确：采用什么模式来实现目标？而且这个目标不能因为“术”产生的副产品（其他收益）而轻易发生改变，也就是要反复的提醒自己，希望解决的问题是什么？即第一问的答案。

最典型的例子是各大央企总部的研发院，我们服务的不少企业在制定“十四五”规划时，都和我们的项目团队探讨过，“十四五”期间要“再造一个……”“再造半个……”，在这样的压力下，市场上可选择的细分领域市场规模有限，短期之内难以再降低成本和实现规模快速突破。在集团指标层层分解、级级加码的情况下，不少央企总部的研发中心在成立的几年后，纷纷从事施工业务，对科研任务的影响不得而知，但是确实是失去了研发中心成立的初心。因此，保持战略定力，不要在专业和规模之间摇摆，也是考验企业的一个问题。

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总结

本文的思维方式为GPS思维法，G即goal到哪里去？P即points，达成目标的关键点是什么？S即steps按照什么顺序/步骤才能实现目标？明确目标，明确需要解决问题的关键，再明确关键步骤和方法后反复执行。用这样的思路去学习标杆企业的做法。最后，在服务于自身需求的前提下，企业的经营管理者们需要反复思量、谋而后动，选择最适合自己的模式。

随着企业发展，还可能会有别的问题困扰着企业，例如是应该先有了项目？还是先设立独立机构？是否设立第二总部？笔者相信随着企业的发展，很多问题就不是问题了，随着这个企业组织的发展，也不断有新的问题，烦恼也是永恒的。好消息是，随着企业成长，企业能不断克服和解决更大的问题，也成为企业能力成长的一种象征。最后用爱迪丝在《企业生命周期》中的话作为结尾，“祝各位总是遇到新的问题，新的可以轻易解决的问题”。