当亚洲商业领袖快速崛起，世界该向他们学什么 | 特别策划

亚洲市场造就了二十一世纪举世瞩目的经济神话。新世纪伊始，财富500强企业中仅5%来自亚洲，亚洲独角兽数量为零。而今仅中国的国内生产总值便接近15万亿美元；中国内地财富500强企业数量已赶超美国。亚洲坐拥全球三分之一的独角兽；中国和东南亚诸国新兴市场中，增速远超欧美的公司比比皆是。

诸多数据表明，世界商业图景已悄然改变。由于西方企业继续主导全球媒体，且英语作为世界通用语言的地位仍难以撼动，既有秩序让很多人对亚洲企业的了解还停留在表面。通过广泛研究，本文发掘出代表亚洲商业领袖智慧的五大特质。东西方企业领袖若能将其他文化的领导智慧化为己用，便能处于更有利的位置，成功搭上亚洲快速发展的顺风车。

亚洲独特的市场环境催生了企业独特的发展条件和方式，也影响着领导者对成功的定义。与西方类似，收入增长和盈利能力在亚洲市场至关重要，股东回报也如此。但企业在亚洲市场还需要将更多的利益相关方因素纳入决策环节。国家的重要性在所有利益相关方中排在首位。此外，其他利益相关方（如民间社会组织）也举足轻重。在此背景下，家族企业面临的复杂性可谓成倍增加。

波士顿咨询公司（BCG）梳理并剖析了中国、印度和东南亚地区约2,000家上市和非上市企业。通过衡量上市企业的收入、盈利能力和股东总回报，以及非上市企业的估值，从排名前100家的领先企业中甄选出10家涵盖不同地域、行业和领导者背景的企业。在与这10家企业的领导者深入对话后，我们提炼出以下五大成功要素。

要素一

秉持长期视野

亚洲卓越商业领袖从不将目光局限于季度业绩，这并不意味着他们掌舵企业不会对利润分毫必争，而是以中长期制胜为更重要目标。正如印度规模最大、利润最高的金融公司之一巴贾吉金融董事长桑杰夫·巴贾吉（Sanjiv Bajaj）所言：“若短期机会不影响长期目标的达成，别犹豫、抓住它。若短期机会与长期目标相悖的话，赶紧走开。”

杰出亚洲商业领袖还会确保离任后公司仍保持发展势头。亚洲市值最高的家用消费品公司，印度斯坦联合利华有限公司董事长兼董事总经理桑杰夫·梅赫塔（Sanjiv Mehta）表示：“领导者成功与否不仅要看任期内的表现，还取决于如何重塑组织面向未来的能力。”

中国民营快递物流综合服务商顺丰控股创始人王卫则从社会责任感角度出发，提出了对长期主义的个人见解。王卫将新冠肺炎疫情视为回馈社会的机会，调度顺丰的资源协助抗疫。他认为：“只有回归到本质的价值创造（因），企业才能获得长期发展、社会认可以及市值提升（果）。如果一味追求‘果’，忽略‘因’，就会徒劳。”

要素二

激发主人翁意识

领导者仅凭一己之力无法在企业树立长期思维，而且部分关键决策难免会超出CEO的管控范围。受访的企业领导者均认识到了这一点，并利用物质激励及其他手段，促使管理者和员工像领导者一样思考。正如桑杰夫·梅赫塔所言，领导者必须“充分授权赋能”，尽量减少管理成本，鼓励冒险精神，同时强调承担责任的重要性。事实上，这些杰出的亚洲领导者正致力于激发主人翁意识。

蒙牛集团CEO卢敏放自2016年上任以来，便采取了多项激发主人翁意识的相关举措。他取消集中式组织架构，将决策权下放至事业部，同时提升对中基层员工的物质激励；还对核心管理层的激励占总激励额度三分之二的原有分配体系进行了改革。他表示，在新的激励机制下，一线员工收入翻了一倍，BU核心管理层翻了三倍。

去中心化也帮助菲律宾最大的企业之一，顶峰控股维持了增长。顶峰控股总裁兼CEO吴诗农（Lance Gokongwei）表示，正是权责下放推动公司建立起创业文化。“管控型组织模式不利于公司发展壮大。我们需要确保员工将企业当成自己的事业来经营。”

要素三

果敢任人唯贤

亚洲企业在人才上面临诸多挑战。首先，快速增长导致用工需求高企。其次，亚洲地区目前的人均收入和教育水平仍然较低，需求旺盛的工种人才供应不足，企业必须在员工技能培训上加大投入。亚洲地区所谓的“明星人才”都曾在业界公认的标杆企业锤炼了一身本领，留住此类人才的成本和难度都较高。此外，尽管亚洲的发展机会激增，但仍有部分顶尖人才流向欧美。因此，很多亚洲卓越商业领袖坚持亲自参与选人环节也不足为奇。

在华润啤酒CEO侯孝海看来，人才招聘至关重要，他有时候甚至会亲自参与CEO以下三、四层的人才招聘筛选流程。侯孝海表示，虽然猎头公司可以提供候选人的教育背景和工作经验等基本信息，却无法评估候选人与公司所招职位的契合度。“没有人是完美的，人选能尽其所长时，状态才最好。”因此，他会直接参与众多候选人的面试，评估候选人的脾性、工作风格，以及面对重大问题时的心态和沟通交互方式等无形特质。对于已经入职的员工，侯孝海表示公司会对进步给予高度肯定，对不足给予帮扶。侯孝海指出，“批评很难解决一个人的问题，相反教练式、辅导式，才能帮助他干好。”

东南亚市值最高的银行，印度尼西亚的中亚银行董事总经理赵时建（Jahja Setiaatmadja）也认为，积极的鼓励往往比批评更好。他表示，在亚洲如果领导者赢得了员工的信任和忠心，员工便会全力以赴。正因如此，赵时建致力于在中亚银行打造让员工感到备受珍视的环境，同时鼓励团队合作，避免让员工相互对立。他重视利润的获取，但表示自己的工作重心还是企业人才和文化发展，从而确保中亚银行可以留住顶尖人才。种种举措卓有成效：中亚银行是公认的全球最佳雇主之一，员工流失率较低，而且股东总回报表现亮眼。

要素四

利好生态系统

生态系统管理是全球商业领袖共同面临的挑战。亚洲生态系统涵盖国家、地区和地方政府；非政府机构和工会；供应商和分销商——即使对直接经济利益并无影响，也会被亚洲企业纳入考量。

例如，在疫情暴发后的前几个月，蒙牛集团需要快速决定是否继续向供应商采购鲜奶以及向合作伙伴提供授信。冒着鲜奶库存变质、公司蒙受损失的高风险，卢敏放还是决定继续扛下去。随着中国乳制品市场在2020年强势恢复，其供应商支持举措也开花结果。从供应商问题、监管要求到稀缺自然资源，在亚洲诸如此类的外部因素都会阻碍企业的发展。这些障碍可能会导致原本坚韧稳健、管理有序的企业陷入危机。

玛兹穆德-肖（Kiran Mazumdar-Shaw）是印度必奥康公司的创始人，对她而言，需要关注的外部环境不仅涉及监管，还有积深偏见带来的挑战。玛兹穆德-肖表示：“我一直试图打破认为印度产品质量达不到全球市场标准的偏见。”为此，她需要融入美国等国家的医疗和监管生态系统，应对与印度截然不同的机制。必奥康公司出色地做到了这一点，从而大获成功，目前已跻身亚洲规模最大的生物科技企业行列。

要素五

敏捷迭代，实现基业长青

敏捷性是全球各地成功企业的重要特征之一，但在经历了指数级增长的亚洲市场尤为重要。自本世纪初以来，除中国经济一骑绝尘，印度、韩国和印尼以及大部分东南亚国家的经济也突飞猛进。面对这种高速增长，亚洲商业领袖不能再简单依靠过去的经验，而需另辟蹊径，充分发挥想象力。

联合利华的桑杰夫·梅赫塔表示：“过去，公司制定了战略计划后，便将计划寄至总部留档，接下来整整三年风平浪静。”疫情暴露了这一做法的局限性。他指出，即使没有暴发疫情，公司现在也会用动态的眼光来看待规划。他表示，“当今的领导者需要不断自我革新，否则便会危及企业的长期存续。”

来自中国的女性企业家——小红书创始人瞿芳展现出了杰出的适应能力。小红书最早切入海外购物攻略领域，随后拓展了美妆、个护、旅行等消费和体验场景，迅速扩大用户规模并建立深度粘性，进而成长为中国最大的生活方式社区，目前已跻身中国独角兽企业行列。她表示，曲折是每家公司都会经历的。学会不断迭代至关重要。“小红书的发展源于迭代，小红书未来要继续发展也离不开迭代。迭代意味着你不能满足于过去的成绩，也意味着在面对变化的时候，心态要足够开放，在长期战略和短期结果当中不断切换视角，做真正正确的事，而这些事情通常都是艰难的。”

展望未来，在困难时期保持高效领导力尤为重要。上述在亚洲市场至关重要的领导方法，都经受住了疫情的考验。这些领导力要素在东方环境下有特定的含义，但也具有普适性。在东西方交融的背景下，特别是在经历了过去一年的考验后，更要求企业家以开放的心态，包容各种不同的观点。正如桑杰夫·巴贾吉对文化融合商业理念优势的解读：“打个比方，如果要把人类快速送上火星，可能需要西方助力；但要让人类在火星上长期生存，却需要寻求东方智慧。”

廖天舒、Janmejaya Sinha、Neeraj Aggarwal、Kriti Mitta | 文

廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席。Janmejaya Sinha是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG印度区主席。Neeraj Aggarwal是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亚太区主席。Kriti Mittal是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

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