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教训马云,他可能是中国藏得最深的大老板了...

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  2015年12月11日,85岁的屠呦呦教授获颁诺贝尔医学奖奖章,全场一起起立向这位来自中国的药学家鼓掌致敬。

  此时,55岁的华立集团董事局主席汪力成在杭州的家中见证了这一幕,他感慨万分:中国人终于获得了这份迟来的认可!

  很快,汪力成的电话便被祝贺的电话打爆了,大家终于明白为何他会在十多年前承包了数万亩的青蒿种植基地。

  这个故事,需要从十六年前说起。

  1999年,39岁的汪力成旗下的华立集团刚刚登陆资本市场,是此时最早的民营上市企业。

  不久,一位“长相怪异”的年轻人指名要见“汪董事长”。

  因为是朋友介绍,又是杭州老乡,汪力成便接待了这位名叫马云,自称“可以将生意做到互联网上”的年轻人。

  可惜马云口干舌燥说了半天,汪力成对马云所说的“电商”还是没概念,以为“互联网”和自己老本行电网差不多。

  汪力成最后客客气气送走马云,转身给介绍人朋友打电话,要他劝劝年轻人多做点实事,别尽想着靠什么看不见的“网”忽悠人。

  

  劝别人做实事的汪力成,心里正在谋划一件实实在在的大事,虽然此时还看不到任何前景。

  在接待马云前,汪力成曾出差到重庆酉阳,带着华立集团转型的目的去各地考察。

  考察期间,汪力成意外得知当地生产的青蒿提炼出的“青蒿素”是防治疟疾的最佳药品。

  背景也很偶然,酉阳是青蒿的主要产地之一,因为谈到企业改制和产业化发展,考察中当地政府不无感慨地提起几十年前一项名为“523”的保密项目。

  那是上世纪70年代援建越南的一个疟疾防治科研项目,从当地青蒿提取青蒿素制成抗疟疾的药品支援越南。

  据说,当时让越南人伤亡最多的不是美军的炸弹而是疟疾,中国的援助拯救了不少越南人的性命。

  当地政府很惋惜青蒿素企业规模太小,又各自为政,至今没能形成产业化经营,好好的项目一直没能形成规模。

  也是在陪同人员的口中,他才得知屠呦呦等科学家的大名。

  

  在了解到疟疾是世界上仍在攻克的疾病后,汪力成当即表示将青蒿素作为华立主业转型的突破口,决心把这个汇聚了老一辈科学家的心血推向世界。

  会后,他当即宣布投资3亿元,在重庆武陵山开启青蒿及加工生产一体化项目。

01

  汪力成不是心血来潮。

  
通过调查,他得知世界上治疗疟疾所用的青蒿素原料近九成都出自中国,而非洲国家40%的医疗经费都是为了防治这种由蚊虫传播的疾病。

  选择武陵山,是因为当地产的青蒿的有效成分提炼率可达千分之七,远高于国内其他地方。

  2000年,说干就干的汪力成通过旗下公司与当地政府共同组建了重庆华阳自然资源开发有限公司,将上万亩青蒿种植基地承包。

  接着,汪力成主动拜会了屠呦呦等科学家,与西南农业大学共同组建了重庆华立西农青蒿研究所,正式开启了对青蒿的种植和开发工作。

  

  等完成所有准备工作后,汪力成通过收购重庆武陵山制药厂,以及国内主要青蒿素提取厂家湖南吉首制药厂,完成了将产量提升至国内青蒿素产量80%的目标。

  生产上去了,规模也有了,可新的问题又来了。

  由于疟疾在我国基本已经被消灭,以青蒿素为原料的抗疟疾药物最大的需求方是疟疾严重的非洲。

  可当时药厂生产的抗疟疾药物由于生产和技术不过关,没有一家能够进世界卫生组织采购目录。

  华立集团在专家的建议下,追加了投资,采取“公司+农户”的模式种植青蒿,并严格按GAP标准栽种,同时以国际化的药品制造程序规范生产,最终在2004年顺利进入了WHO采购目录。

  有人觉得花了如此大的精力和财力的华立集团终于成为了出口药商,那肯定得想办法把之前的钱给捞回来。

  可实际上,即便华立的抗疟疾药90%出口到非洲大陆,实际销售额却不到3亿,远低于外国同行的营收,甚至是华立集团盈利最小的一个项目。

  虽然不怎么赚钱,但华立的青蒿素药物在非洲已经救了无数身患疟疾的病人,平均三天就能治愈,早已成为非洲人心目中的“救命药”。

  与马云擦身而过,还劝人家要做事踏实,可身为资本前辈的汪力成也确实有这个资格。

  汪力成在业内素以“炒壳高手”著称,被美国《财富》杂志评为的“中国第一商人”,更是资本市场上著名的“华立系”掌舵人。

  其实他最初只是仪表厂的普通工人,连大学的门都没踏过。

02

  1960年9月,汪力成出生在杭州余杭的一个农村,父母都是村办小学的教师。

  汪力成从小也没啥玩具,陪伴他的就是随处可见的小动物。

  他没事就蹲在墙根静静观察蚂蚁搬家,老鼠偷食之类,一看就是大半天,饭都忘了吃,幻想着长大以后当一位动物学家。

  读了中学后,汪力成又对机械和电子着了迷,拆过家人的手表,修过邻居家的无线电,一门心思想考大学当个工程师。

  1975年,15岁的汪力成虽然成绩不错,可惜此时还没恢复高考,只能通过招工的形式进入余杭仪表厂当起了技术员。

  当时厂里的主营是电能表,也就是俗称的电表。

  
虽然有些技术门槛,可在市场逐渐开放后,上海、浙江等地制造电能表的企业越来越多,产能严重过剩。

  汪力成虽然年轻,可思想很活跃,时常在技术上搞点发明创造,在厂里已经小有名气,很快便当上管技术的副厂长。

  他在任时候最重要的一件事,就是为厂里申请了“华立”这个品牌。

  在此之前厂里都是“贴牌”,买的是上海一个电表厂的商标,每台一元钱,扣除成本后,厂里每台才赚3毛钱。

  换上“华立”商标的电表虽然没有 “贴牌”时卖的那么好,可厂里好歹算是有了自己的“亲生儿子”,也为后来的“华立集团”打下了基础。

  1987年,27岁的汪力成双喜临门,一个是他喜得贵子,儿子汪思洋出生;再一个就是他在老领导的推荐下,正式成为余杭仪表厂厂长,揭开了人生新篇章。

  不过,接手仪表厂时,厂里的境况已经很不好,既没订单也没项目,汪力成也愁的不行。

  

  恰好杭州洗衣机厂这时引进了松下洗衣机生产线,可很多关键部件需要进口,单单一个定时器就要卖12美元,不仅使制造成本加大,也深深刺激了国人。

  浙江计经委就找到汪力成,说这个定时器和你们仪表功能很近似,有没有可能生产出来?

  正在找米下锅的汪力成二话不说就答应下来,可看到样品后有些傻眼,东西不大,结构却十分复杂,厂里现有资源根本生产不出来。

  本来就喜欢捣鼓新玩意的汪力成倔劲上来了,觉得日本人能造好的东西,中国人造也没问题。

  
他带着工厂技术骨干钻研了三个多月,最终顺利研制了一款国产定时器,批量生产后使企业顺利走出困境。

  此时,嗅觉敏锐的汪力成又听说电能表销售将从商业机构统购变成电力部门统购,迅速调整了销售策略,凭借与电力部门的良好关系,一年时间拿下市场上八成以上的订单。

  随后,浙江人精明的一面在汪力成身上再次体现出来。

  改革开放十多年,逐渐富裕起来的企业和家庭纷纷掀起一股“装修热”,从企业的车间、办公室到家家户户的客厅、卧室纷纷要更换新的电气设备。

  汪力成抓住这个机会,在原有的电表生产线中又增加了电气设备项目,企业生产蒸蒸日上,成为余杭地区效益最好的企业之一。

  厂里有钱了,汪力成的脑子也活跃了起来,开始想学着人家玩投资。

  随着商品经济的飞速发展,抱着“钱生钱”想法的汪力成开始将厂里赚到的钱,甚至是贷款陆续投入到房地产、食品、饮料、酒店等与主业完全不相干的领域。

  从1990年到1995年,整整五年时间,汪力成几乎很少呆在厂里,差不多天天泡在各种项目的剪彩仪式上,每天不醉不归,企业也因旗下公司越来越多变成了华立集团。

  如此多的投资项目,华立确实赚到了点钱,工人也享受到了许多让人眼红的福利。

  可情况渐渐不对,因各类项目行业过于分散,又没有专业的人打理和监督,华立的许多投资纷纷打了水漂。

  很快,贪多嚼不烂的恶果出现了,曾经笑脸相迎的“酒局”变成了“鸿门宴”,请客的人不是催账就是要债。

  实在感觉扛不下去的汪力成只好砍掉除电能表及房地产业之外的10多家企业,重归电表生产行业,可损失已经达到2亿多。

03

  华立集团的第一次多元化投资算是失败了。

  
可汪力成还是从中学到了不少,他在风生水起的企业兼并改制中领会到了“资本运作”的魔力。

  “学以致用”的汪力成首先在企业内部玩了个大大的“戏法”。

  1994年,通过企业改制时的经营层购收购,以“人人入股、现金配股、骨干员工持股”的方案,他巧妙地将华立变成了一家纯民营的股份制控股公司。

  这也不是汪力成在耍什么花招,那些年的企业都是这么干,而且被鼓励这么干。

  根本原因是政府深感在几十年“大锅饭”的影响下,传统企业不思进取,负债累累,只好想办法开始“甩包袱”。

  传统集体型企业纷纷以改制的方式通过股份、买断等形式重新与工人签订劳动协议,为的是盘活资产,激发工人的积极性。

  有的企业负责人在以个人身份购买了大量股权后,摇身一变成为身价不菲的老板,企业变成了自己的私产。

  不可否认,因为改制,大量的集体企业变成了私营企业,许多工人的权益不同程度受到了损害,甚至汪力成的改制过程的做法也屡屡被手下员工非议。

  不管怎么说,汪力成通过改制将华立集团牢牢掌控在了手中,他很快就想试试学到的“资本运作”这玩意到底好使不好使。

  平心而论,资本市场对汪力成来说也是个新鲜事物。

  
只是他更善于平衡好各方利益,并能审时度势从政策角度借助地方政府的支持,从而在其中“长袖善舞”。

  此时,在“股份制”“并购”“上市”“融资”这些词逐渐被人所知晓时,隐藏其中的“资本市场”终于闪现出庞大的身影。

  随着“西部大开发”口号的提出,完成企业改制的汪力成借着响应“挺进西部”的号召,悄悄在资本市场玩了把谁都没听过的“借壳+洗壳”。

  1996年,36岁的汪力成开始谋划“上市”,可此时的上市公司大多是优先考虑国有企业,像华立这样的民营公司根本排不上号。

  于是,汪力成玩了个“曲线救国”的套路,他的做法堪称后来民营企业上市的“教科书”

  

  因为西部开发,很多西南地区的大型企业急于脱困,来自东部沿海发达地区的企业就成了“救命稻草”。

  华立先是以500万元的价格收购了连续亏损3年、资产2000万的重庆电度表;三年后又以资产置换方式成为ST川仪(后更名为华立控股)的第一大股东。

  2000年,汪力成换汤不换药,又顺利拿下ST恒泰(后更名为华立科技),企业规模再度扩大。

  与此时那些不管不顾埋头并购的资本大佬不同的是,汪力成在并购中与股东一家家恳谈,该补的补,该买的买,直到在法律层面确认了各自股权关系后才宣布收购完成。

  同年,华立集团在美国硅谷设立了华立控股(美国)有限公司,趁着此时互联网泡沫破裂,纳斯达克走入低谷时,以极低的成本收购了上市公司美国太平洋系统控制技术公司,算是又换了身“美国壳”。

  汪力成的资本运作思路很清晰:在国内A股市场买壳,接着把集团的核心资产和技术注入控股公司,然后通过资本运作手段打通上下游产业;国外则通过股市买壳,整合国际先进技术后再进行国内产业化。

  此时的汪力成因为华立集团几次借壳,在资产剥离过程中处理极为干净利落,毫无后患,被业内公认为“炒壳高手”。

04

  也正是这一时间,擅长资本运作的汪力成突然投资了无人问津的青蒿素产业。

  汪力成之前几次“借船出海”的资本运作太精妙被业内屡屡称赞,这次投资青蒿素却让所有人都糊涂了,不明白华立集团为啥好端端地去搞什么青蒿种植,会不会这地里藏有金子?

  所有人都不相信,汪力成纯粹是为了发扬救死扶伤的精神。

  不相信就不相信吧,对习惯先干了再说的汪力成来说,未必有耕耘就一定有收获,起码自己心安就好了。

  好在,他很快就迎来了人生的“高光时刻”。

  2001年,对41岁的汪力成来说是极不平凡的一年。

  这一年,华立集团以1.7亿元的价格收购了刚刚上市的昆明药业,这是他拿下的第三家上市公司。

  接着,华立集团成功收购飞利浦CDMA移动通信部门,是国内少有的跨国并购成功的范本,更是此时国内唯一掌握CDMA核心技术的企业。

  同年年底,汪力成获得《财富》中文版“2001年度中国商人”称号,排在了张瑞敏、鲁冠球等企业家之前,位列首位。

  

  但荣誉的背后,是汪力成诉不完的苦水和艰辛。

  因为青蒿素的研发,华立集团加速了在医药产业上的投资和并购。

  2003年7月,先是通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司;同年8月收购昆明中药厂有限公司;2005年8月,华立又以1.33亿元将武汉健民收入囊中。

  至此,已经跨入中国制造企业500强的华立集团旗下已经有了计量仪表、生物制药、电力自动化、信息电子以及房地产五个产业领域,营收早已跨入百亿企业行列。

  2006年,华立集团在泰国东部罗勇府建立了第一个境外工业园,招揽了诸多中资企业入驻,再次开辟了中国企业“走出去”的范例。

  华立集团再次涉足工业地产、医药、IT以及电气自动化等多个领域,吃过亏的汪力成却察觉不对劲,想找准一个主业钻进去。

  就在此前,华立集团内部曾出现了激烈争论,一派是以刚刚兴起的互联网热潮的“IT派”,主张要搞互联网产业;另一派是以青蒿素生产为代表的“医药派”,坚持继续见效慢,但是市场前景更广阔的生物医药产业。

  吵到最后,汪力成拍板,让两个产业都去“试错”,反正各自投资2亿为上限,最后谁的收益高,就把它作为主业。

05

  2006年年底,“试错”的结果出来了,华立“IT派”只有不到3亿的营收,而医药板块总销售额30多亿,甚至超过了老本行的仪表主业。

  胜负毫无悬念,汪力成一锤定音,医药产业被确立为华立未来发展的核心主业。

  现在看来,倒也未必是IT行业真的不景气。

  只是此时互联网远没有今天那么多新概念,网速也慢,加上刚起步的华立IT也没什么核心技术,和领跑了数年的医药板块相比,自然处于劣势。

  不过,汪力成信奉“做熟不做生”,青蒿素药物本来就是他主抓的项目,意义非同一般。

  连续忙碌了数年,眼看华立集团渐渐稳定,汪力成终于表示自己“累”了,可以交棒给后继者,自己得享享清福去了。

  2010年,华立集团创立40周年,刚满50岁的汪力成辞去华立集团总裁和法人代表职务,仅保留董事会主席一职。

  这年,23岁的汪思洋悄悄进入华立集团,并在一年后担任总裁助理,退隐幕后的汪力成每天上上网,看看新闻,好不自在。

  对于儿子接班,汪力成 “举贤不避亲”,表示只要儿子能力够,企业早晚都是他的。

  虽然从资本角度来看,华立集团的总资产在全国众多民营企业中并不算“惊艳”,可身为掌舵者的汪力成还是赢得了不少正面评价。

  这不仅仅是他慧眼识珠,在青蒿素还没有展现任何市场潜力时就能早早布局、运营,关键是他一直挂在嘴边的“社会责任感”。

  

  华立生产电表时,为了运输安全,外面包裹了大量成本低廉的泡沫塑料做防震垫,同行也基本都这样做。

  偶然一次机会,汪力成去电力局开会,发现那些泡沫塑料堆满了整个电力局一角,人家告诉他,光处理这些包装材料就需要好几辆卡车才能运走。

  汪力成很清楚这些泡沫塑料是白色污染,询问还得知,即便被丢弃到垃圾场其实也没法处理这么多包装材料。

  既浪费又污染环境,这让汪力成心里很不舒服,当即回到集团找人研究能否以新型降解材料替换掉这些泡沫塑料。

  下面的人忙活半天给了他一个方案,替换环保包装材料可以,只是成本要每台增加6毛钱。

  要知道,此时华立集团每年生产2000万台电表,算算也是不小的一笔成本支出。

  汪力成也没多犹豫,同意替换方案,表示可以从集团其他方面消化掉这部分成本,但是这个污染环境的包装不能再用。

  汪力成的“社会责任”也从国内延续到了国际。

  华立的青蒿素类药剂和针剂在非洲逐渐打开局面,也是汪力成建议,集团在非洲设立了专门的医疗中心免费收治疟疾病人,免费赠送出数千万人份的抗疟疾药物。

  迄今,华立集团有几十个青蒿素产品,100多人的团队活跃在非洲各地,帮助非洲人民积极抗击疟疾及其并发病症。

06

  实际上,对于华立集团来说,种植青蒿也并非一帆风顺。

  
2005年,由于青蒿价格上涨,导致各地纷纷开始种植青蒿,供过于求的市场使得华立的青蒿项目亏损严重,内部很多人希望暂停。

  可汪力成表示青蒿项目不关乎挣不挣钱,关乎是中国人的荣誉感。

  坚持了十多年的青蒿项目“墙外开花”,已是华立系的金字招牌,墙内还甚少有人知晓。

  直到2015年,屠呦呦教授获得诺贝尔奖后,许多人这才对汪力成的远见恍然大悟。

  2016年,昆药集团以7000万元购买了屠呦呦教授团队开发的青蒿素相关专利及临床批件。

  可以说,正是有了华立集团的支持,屠呦呦教授才能心无旁骛地继续着青蒿素方面的研发工作。

  华立集团也通过与屠呦呦教授团队的深度捆绑,成为国内首屈一指的青蒿素药物生产及销售集团,实现了青蒿素从种植到提炼、加工、研发、营销整条生产链的整合。

  也是这一年,29岁的汪思洋出任昆药集团董事长,正式从幕后转到了台前。

  曾经的一份情怀在等待了十多年后,终于给汪力成带来了丰厚的回报。

  截至2018年,昆药集团营业收入升至71亿元,年复合增长率为14.58%。

  有意思的是,因为此时国外宣布工业大麻合法化,导致资本市场开始炒作大麻概念,昆药集团旗下恰好有个天麻项目,虽然“此麻非彼麻”,可还是在二级市场连续大涨。

  不过,2019年的华立集团年报显示,昆药集团虽然营收增长,但是归母公司的净利润却从之前的4.2亿下滑到了3.3亿,盈利能力下降了不少。

  好在这是儿子汪思洋主政昆药集团不久,有的赚总比没的赚要强,当爹的汪力成对此一句话也没多说。

  老话说“扶上马,还要送一程”,总归要等一等,看一看。

  隐退中的汪力成始终也没敢真正放手,就在屠呦呦教授获得诺贝尔奖第二年,他正式宣布回归,重新掌舵华立集团。

  

  今天,华立集团控股有昆药集团、健民集团及华正新材三家上市公司,参股了开创国际、华媒控股等上市公司,资产规模超过160亿。

  用资本杠杆撬出来的“华立系”这个数字在资本市场并不算“华丽”,除了青蒿素算是华立集团相对有优势的产业,其他新能源和新材料等还远不是行业龙头。

  61岁的汪力成,43亿的个人资产在中国富豪榜也不算惊人。

  不过,和那些在资本市场品尝到甜头后继续玩“空手套白狼”把戏的大佬不同,汪力成还是低调从事基础制造业以及医药产业,毫不张扬。

  钱或许是没有别人赚得多,但是他的口碑要超过许多身价百亿的资本大佬们。

  改革四十多年来,中国资本市场从无到有。

  
有的人不识水性折戟在了刀光剑影的资本市场内,有的却在风口中屡次把握住机会,初心很重要。

  大浪淘沙,留下的永远是恒心和大局。

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