独家 | 珠海华润银行副行长罗伶谈银行数字化转型

图左：《金融电子化》杂志社副总编 邵山

图右：珠海华润银行副行长 罗伶

邵 山：作为扎根于粤港澳大湾区核心区域的珠海华润银行，在产融结合服务中小微企业方面形成了自己的独特模式。我们邀请到珠海华润银行副行长罗伶女士进行专访，介绍一下在金融科技方面，珠海华润银行如何运用金融科技手段提升自己的金融服务能力，以及在赋能银行业务方面做出了哪些成果？

罗 伶：珠海华润银行的金融科技是如何服务银行业务的，在“十三五”期间，一方面我们参与了我行“小银行，大网络”战略的制定，通过科技助力我行在“十三五”期间，实现了营业收入和业务规模翻番。在“小银行，大网络”战略具体执行上，线上交易笔数替代率从2016年初的82%到2020年末的99%，交易金额的替代率从64%提高到了80%（部分大的金额要求在网点完成，数字略有不同）。另一方面：我们目前有215个信息系统，其中200个在“十三五”期间新建或者有重大改造，比如我们新建了一个数据中心，实现了异地双活的结构，让我们银行的业务跑起来安全稳定。第三在创新方面，我们创设了两个线上化产品，“金销贷”和“润钱包”，一个服务中小企业，另外一个连接华润集团的生态。

在服务大湾区的中小微企业方面，“金销贷”是做的有特色的。在2019年初，我们开始推出这个产品，给核心企业的经销商做贷款，贷给经销商小业主，基本上单笔金额在60万到300万不等，这两年我们在大湾区做了接近70亿。这类贷款一方面扩大了核心企业的销售，另一方面帮助经销商这类小型业主经营，帮助他们把业务做下去，同时给消费者也提供了切实的服务。我们通过使用供应链金融的方式，給下游的经销商贷款，这个产品还是有特色的。

邵 山：特别想了解科技部门是怎么了解到这个需求，然后把它变为 “金销贷”这种产品的？

罗 伶：这个产品的诞生很有意思，来自我们华润银行产融结合的基因。在2017年的时候，华润银行举全行之力成立了“网络银行部”，把个人金融条线做手机银行、PC银行的产品经理，公司条线做PC企业银行的产品经理，还有科技部门做线上前端的科技人员全部集中到一个部门，做我们的创新产品。这个部门的使命，就是要做发端于线上的华润银行以前从来没有过的产品。当时由我来负责这个部门，最主要的原因，就是科技背后有一个非常强大的团队，作为首席信息官，可以充分调动400人资源优先支持这个创新部门。对这个创新部门的要求，就做两个产品，一个是基于ERP数据的数据贷，另一个就是基于华润生态支付“润钱包”产品。

珠海华润银行管理层通过讨论得出：当大家提到华润银行，一定是一个产融结合的银行。那我们要做的东西是什么呢？我们一定要做产融结合的供应链。原来的供应链主要做上游，对核心企业而言，因为它没有什么收益或者收益不是那么大，配合度不高。但是核心企业非常关心的是销售，如果说银行能给他的经销商贷款，核心企业一定会真心的支持我们。那么，我们如何做好风控呢？成为我们需要解决的问题。

一次偶然的机会，佛山分行找到我们创新部门。缘由是海天酱油提出想跟银行合作，给他的经销商贷款，而且愿意出一半的资金。于是，我们立刻带着做ERP数据贷的产品经理去海天酱油，与他们深入交流，探索如何去做？通过实地交流，企业提出有两个可行的原因，第一，经销权是非常有价值的，银行给经销商贷了款，经销商如果不还贷款，企业可以取消他的经销权。经销权价值几十万，不偿还贷款而失去经销权的损失比较大，而且经销商不能再从事这个行业。第二，核心企业对经销商的销售奖金有掌控力度，会有一部分留存在核心企业，因此，对于银行而言做经销商贷款不是完全没有保障的。于是，“金销贷”产品应运而生。

整个产品是四个方面共同促成的：一是我们的初心，我们想做产融结合的银行，我们的各个专家心里想的就是什么样的产品才能够有生命力；二是我们要用数据来做这个产品；三是我们碰到了市场上的客户，他真正地提出了需求；四是我们的分行及时的反馈了需求，最终产品设计就由“网络银行部”来完成。这个“网络银行部”是一个很特别的部门，是对公、对私和科技整合的一个全能部门，能够完全掌握给经销商自然人的贷款能力，和线上个人开户的政策及产品能力。同时通过科技部门具有的数据平台、研发数据算法等能力，突显了实施的高效。

但是到2018年底，产品已基本成型，我们“网络银行部”被撤销了。这是因为我们银行规模较小，所以如果想让我们创设的产品活下去，必须让这两个产品归属到两个主体部门，公司部和个金部，它有了营销费用和销售团队，这个产品才能真正活起来。让所有的专业人士回归到对应的条线，才能让这个产品发展壮大。所有的新产品一定要迭代和不断优化，适应客户的需要，才能更具有生命力。新产品一定要变成日常工作，才可谓是成功的创新。

邵 山：下一步，这个部门可能不一定常设，但是这种合作机制会长期存在？

罗 伶：是的。所以所谓的科技创新，从来都不单是科技部门的事情，甚至如果没有管理层的重视、推动和安排，它也很难发生。像我们这个创新产品，是集我们全行之力，是基于管理层的支持，包括理念、落地，包括组织架构的这种分分合合，最终都是为创造价值，服务客户。银行间各部门其实都是血肉联系着的。我们认为整个创新过程，一定是协同，就是说每一个单位都要贡献各自的专业能力，单靠任何一方都无法完成。

邵 山：请您谈谈对将来的数字化转型有哪些规划和展望？

罗 伶：我们的规划，在科技方面，永远都是为业务服务的，是肯定不会动摇的。银行业务要顺应国家大势，即脱虚向实。因为银行要回归到存贷汇和财富管理这种基本的服务，银行要解决客户的存款、结算、融资和财富管理的问题，在这个前提下，仍然是“无科技不金融”，所以科技要做产品的创设，要做服务、产品、渠道的赋能。其实科技是非常重要的连接，它让产品的体验更好、效率更高。我们坚持以客户为中心的想法，对客户的服务内容也非常丰富，包括服务的态度、能力、效率和精准性，在客户需要的时候及时出现在客户的身边，支撑所有服务的内部所有流程，例如，如何使用AI、机器人……所有的这些都是要用科技来赋能的。

所以，我们的“十四五”规划里，科技方面：首先是以用户为中心；其次是满足员工在线和客户在线。我们使用分布式云计算结构，以及建设非常关键的三个中台：技术中台、业务中台和数据中台，目的就是要快速组装出对用户的所有的服务。

在数字化转型方面，在科技的落地方面，是要把基础的云架构和中台做好，之后实现快速的交付，以及以科技为核心的创新。我们认为在一些算法、智能化营销、智能化风控、智能化流程方面，科技部门天生有优势，他们对数据是非常敏感的，对算法是非常有思路的。

邵 山：谢谢罗行长的介绍，感谢您接受我们的专访，也希望我们后面还有更多的交流，也希望通过我们《金融电子化》的平台进行更好的宣传和推广。

罗 伶：谢谢《金融电子化》。