我的培训机构老师离职了，还带走了200位学生

　　老师带走学生这类情况在培训机构已经屡见不鲜了，特别是文化类机构，一般都是一个老师教一批学员，从入学到结业，久而久之老师熟悉了教学节奏，学生熟悉了老师的教学方法，于是“结伴”脱离原有机构另立门户。

　　早在不久前我就听说了这么一个案例，一个老师，培训机构刚开不久，与人合伙的。两个老师共同负责招生和教学，结果那个合伙人直接就带走了近200名学员，而且就开在附近，这事给了他不小的打击。

　　那有没有一种合同或者协议可以约束这种行为呢？

　　其实是没有的！因为太难界定了

　　1、你无法界定是老师主动带走了学员还是学员“自愿转校”。

　　2、即便老师承认了“我带走了你的学员”你也无法对其执行有效的惩罚措施。

　　好老师的离职对机构造成毁灭性打击，怎么破？

　　教培行业的人员流动似乎早已司空见惯。

　　2014年，高思思泉语文大规模离职事件。

　　2014年初，武汉新东方经历发展阵痛，以李哲、周良奇等为代表的几大主管集体离职，创立正学美途出国考试培训机构。

　　2016年初，乐课力以高薪的条件，从学而思挖走近百名老师，后续陆续带走数千学生。

　　教培行业的这种高离职率时常让校长们苦不堪言，一旦老师离职，除了招新成本、培训成本相应叠加之外，还可能出现老师积累的口碑带走学生，之前老师的培训成本付诸东流，新的老师无法快速适应等问题。

　　所以，为了避免这类情况的发生，我们今天就来和大家分享一下校长们怎么样避免老师离职带走生源！

　　要知道，老师离职这件事情，是没有办法完全禁止的。

　　比起亡羊补牢，校长怎样防患于未然更重要！

　　▌建立科学的绩效体系

　　老师永远都会是学校最核心的资源，与其规避风险，不如主动去建立科学的绩效考核体系。

　　量化老师的绩效考核。无论是招生老师的招生转化数据，或者是教学老师的教务服务数据，都做到有据可依，量化考核，公平公正。

　　▌建立好教师人才梯队，完善培训体系

　　对于骨干教师，可以器重，但不能倚重。

　　把鸡蛋都装在一个篮子里是不明智的，同样，学校只依赖一名骨干教师也是危险的。

　　建立好教师人才梯队，需要成型的培训体系为前提。

　　能在短时间内对人才进行快速复制，让新招老师能短时间内得到成长，也可以减小损失，避免学校被某一个名师“绑架”；同时这样也会打击骨干教师“拥兵自重”的心理，从而减少管理上的风险。

　　▌建立标准化的教学服务体系

　　所谓标准化的教学服务体系，就是让不同的老师负责不同的工作环节。

　　比如教学、招生、运营、售后等环节不能被某一个老师大包大揽，从而降低老师的不可替代性。

　　老师只有在自己的教学能力可以独当一面时才会考虑离职出走，而学生家长更为关注的是教学内容的连续性与发展性，而并不完全是因为这个教师本身。

　　所以，培训机构建立标准化的教学服务体系就非常有必要了，培养教学专才，而不是全才，既能保证教学质量，又能减少流失率。

　　▌使用师生信代替微信QQ进行家校沟通

　　很多发生离职老师带走生源的学校，大部分是因为没有规范沟通工具。

　　当老师离职，没有做好交接或者因为其他原因，导致老师能够大批量联系到学员，从而带走学员。

　　而使用师生信进行家校沟通就能完全避免这个问题，当老师离职，学校立即将账号回收，避免老师离职不做交接带来的各种问题。

　　新老师接手离职老师的账号，能查阅之前沟通的记录，与家长进行无缝沟通，避免老师离职带给家长动荡感受。

　　对于一个运营良好的教育培训机构来说，优秀的教师团队发挥着不可或缺的作用，然而近几年来越来越多的教培行业优秀教师选择离开。

　　他们有些曾在教育培训行业深耕多年，有些从业几个月便选择离开，有人走的毅然决然，有的人却内心纠结。

　　关于离开，他们是这样说的……

　　100天的时间，同样的内容重复了六七十遍，感觉身体被掏空；

　　作为一名教师，却得不到教师应有的尊重；

　　几乎没有晋升空间，也许三年之后的我还是这个样子；

　　孩子出点小问题，父母就把所有责任往我们身上推......

　　*以下采访人物名称均为化名

　　刘灵灵 | 曾经的英语一对一老师

　　◆ ◆ ◆

　　在北京某中小学教育机构担任英语一对一老师，是刘灵灵大学毕业后的第一份工作。当时的她，收入是多数同学的2~3倍，因此在同学们看来，可以说是“找了一份不错的工作”。这份看起来不错的工作，她做了近半年的时间。

　　“老师没有正常的周末，工作时间也不太规律，因为这份工作，我几乎没有了和朋友相聚的时间。”刘灵灵回忆，学生周一到周五的白天要在学校上课，她的课几乎都被安排在周一到周五晚上和周六周日两天，而朋友们工作时间却恰恰和她相反。

　　在很长一段时间内，她和朋友甚至连一起吃顿饭的机会都没有。

　　除了作息时间，刘灵灵说，当初她选择离开老师这一岗位，还有另外两点原因，一是培训机构老师得到的尊重性不高，二是老师这一职业的个人发展有限。

　　“比如薪资，老师的薪资由上课量决定，虽然对那时刚毕业的我而言，收入很高，但过个3~5年，我的收入也不会有太大变化。”

　　陈泽犀丨曾经的高中化学一对一老师

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　　“当老师的五年里我一直没想好以后要做什么，即使2015年走的时候我都没有想好，但是当时老师这份工作，我是肯定不想再做了。”

　　谈起过去，陈泽犀的语气十分坚定。当工作状态已到达身体的极限，即使离开之后前途未卜，他也没有迟疑。

　　“累”，是陈泽犀在当一对一老师的五年里最大的感受。他所在的机构不缺生源，忙的时候会从早上8点一直上课到半夜12点，连中午1个小时的午休时间都有学生要求上课。

　　“刚开始的时候自己精力很充沛，而且觉得工资很高能掩饰很多问题，前三年其实还挺愉快的，但后来越来越累，身体有点受不了。”他说。

　　由于长期的劳累，后面两年，陈泽犀发现自己的身体逐渐出现问题，有时上着课，突然就会出现恶心、胃难受等症状。“那时神经系统已经特别疲劳，自己就会想，再这么上下去，感觉有一天会直接挂掉。”为了身体，他选择了离开。

　　王杨丨曾经的语文老师

　　聊起当老师的那段经历，电话那头的王杨滔滔不绝。她曾是南宁某培训机构的金牌讲师，然而最终还是离开了这个行业。她选择离开的原因有很多，但大部分原因却是和学生家长有关。

　　“我们这个校区的家长两极分化很严重，有些家长特别配合老师，但也有些家长却很极端。”王杨至今仍清楚地记得，两年前，她班上有两个孩子互相打闹，但没过一会又和好如初，因此，她也没有太过在意这事。

　　没想到的是，当这件事传到其中一名孩子父亲那，便突然变得一发不可收拾。

　　“他父亲不停投诉我们这个团队，还连着三天喝高了给我打电话，说要泼我硫酸。”王杨表示，类似的威胁，她收到过不止一次。

　　“有些极端的家长，平时自己不怎么管孩子，孩子出点小问题，就把所有责任往我们身上推。”由于父母担心自己的人身安全，而且老师这一行业未来发展有限，王杨决定放弃努力得来的金牌讲师头衔，选择了转行。

　　众多原因夹杂在一起，促使老师离职，优秀老师的离职对于教育机构来说几乎是毁灭性的打击，但这一切在学邦君看来都不是问题！

　　所以，降低老师的重要性，解决对教师的依赖、建立教学教研体系，才能从根源上缓解教师流失给培训机构带来惨重损失的问题。

　　薪酬体系建设实操方法

　　误区：绩效考核的指标越多越好

　　每个学校都会有一套教师KPI考核体系，对老师的价值观、上课时长排名、续班率、退课人数、工龄等多个指标进行考核打分。这是一个“看上去很美”的设计，但事实是，什么都考核，就是什么都没考核。

　　因为短期来说，老师都被你搞蒙了，他们不知道努力的重点是什么？所以我们总结了一个考核指标选取的方法：

　　考核应是针对结果的考核，针对过程的考核会造成重复激励。

　　比如说推荐（老师推荐学生学别的科目）、慕名（老学生带新学生）两个针对过程的考核项与老师班级的人数这个结果考核项就是重复激励。那么如果砍掉重复激励的过程考核项，哪些结果是班课教师该考核的呢？

　　那就是：续班率、满班率、退课率、工龄。

　　教育机构管理岗如何设计绩效？

　　几乎所有教育机构的教师培训岗位、教研岗位、校长岗位、宣传岗位、家长社区运营岗位等管理岗都是从教师中选拔人才的。

　　1. 管理和教师薪酬必须分开，两条线应明确各自的绩效体系

　　不要因为老师管理做得好就给这位老师涨课时费。否则，这位老师的工作重点就又被你的激励政策搞蒙了。当然，也不要因为老师教的好而提高老师的管理工资，如此也不利于当管理岗人多后管理薪酬体系的建立。

　　2. 管理岗的薪资体系，可以参考BAT

　　管理薪酬设计也不宜复杂，现在BAT（百度、腾讯、阿里）流行的薪资+年终奖+股票体系可以作为参考。

　　薪资：体现工作时长+工作能力

　　年终奖：体现去年一年的贡献

　　股票：体现对未来的期待

　　3. 先量化一个部门的KPI，再量化个人的KPI

　　首先先制定部门的KPI，比如某个产品多少量、市场份额、排名等。然后更大的BOSS觉得部门KPI没问题之后，项目经理会把整个组的KPI分解成每个人的KPI，项目经理的上级和下级都是可以看到的，分解之后项目经理还会和每个人沟通个人KPI是否合理。

　　个人KPI指标可以是某个项目的准确率、搜索相关性提升比率。比如百度反作弊项目组最重要的月评个人KPI就是各个搜索引擎作弊比例，这个比例不能大于5%。

　　4. 普通涨薪看业绩，晋级涨薪看能力

　　除年终奖以外，薪资上涨分为两种：晋级涨薪（百度将员工分为T1到T9级别）、不晋级涨薪（普通涨薪）。

　　普通涨薪标准会主要参考上半年的KPI完成情况，但领导也会综合考量，比如本年度谁最努力，谁成绩最好，以及是否需要使用涨薪来稳定团队或个人等因素。

　　晋级涨薪则需要答辩，答辩时要做PPT，列举自己从上次晋级（或者入职）以来的工作，看是否满足了晋级要求。答辩评委为其他团队的领导，每次5位评委，给予“强支持，支持，弱支持，不支持”的评价并打分，最终选取一定名额的员工晋级，晋级之后的涨薪幅度相对较大。