年销10亿枚鸡蛋，400万只“青年鸡”，一家农业龙头企业的崛起之路

记录新消费商业史，深度思考产业未来

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浪潮导读：未来需要去做的事，我不会回避，会主动出击，在别人没做的时候就开始做。

分享人 | 陈辉 新联禽业CEO

编 辑 | 朱晓录 混沌大学商业研究团队

2002年，身在珠海当“码农”的陈辉从没想过自己要回安徽宿州接手一家从事种禽养殖的家族企业。

1982年，陈辉的父亲开创了一家孵化蛋鸡苗的企业，名为“新联禽业”。经过老厂长20年的精耕细作，新联禽业在安徽省已经小有名气。

然而这家企业也终归面临接班人的问题。2002年，父亲把陈辉招了回来。回到新联，陈辉看到了从企业到行业都面临着创新与改革。

老厂长的管理比较传统，对员工不要求绩效考核。公司的组织结构简单粗放，职级分工不明确。比如销售，竟然没有一个专门的团队，而由其他人兼任。而且交易实施一锤子买卖，卖完鸡苗不提供后续服务。

新联所处的行业竞争也日趋激烈。20年来，整个蛋鸡行业只卖一个品种——褐壳蛋鸡，企业之间竞争也只有一种手段，价格战。

管理的问题、日趋红海的行业，都让陈辉深感自己责任沉重，一步走错，新联这艘船就可能在激流险滩中触礁。

一家20多年历史的传统企业，此刻要往何处去？即便找到了创新的方向，企业要如何进行组织变革？一个行业深陷在原有的价值网中，怎么脱出？最重要的是陈辉自己，应当如何融入这家父亲开创的企业？

又20年过去，在陈辉的带领下，新联禽业从一家单一的鸡苗孵化企业，已经成长为销售从饲料到鸡苗、青年鸡、鸡蛋等多个蛋鸡行业产品品类的安徽省省级农业龙头企业。

陈辉是如何做到的？

2020年9月-10月，新联禽业CEO陈辉参加了混沌大学创新商学院课程，本文基于他的内部分享及采访，由混沌君编辑成文，希望能对关注创新的你有所帮助。

用陈辉自己的话说，他从小就在鸡窝里长大。

“我父亲是干这个的，从很小的时候起，我家里就养鸡。我也知道养鸡很辛苦，环境也差，所以一直到毕业也没想干这个行业。”

考入哈尔滨理工大学以后，陈辉专业选了计算机。98年他一毕业，就去了珠海工作。因此，当他被父亲叫回来的时候，还颇有些无奈。

一方面，虽然从小耳濡目染，轻车熟路，但是要接手一家企业，陈辉既没有受过相关教育，也没有管理经验。

而且，虽然新联禽业当时在安徽已经小有名气，但亲身站在这家颇为传统的企业里，陈辉意识到，从组织管理到业务方向，甚至远到整个蛋鸡行业，都亟待一场变革与创新。

2006年，熟悉了业务的陈辉开始按照自己对管理的理解对公司进行改革。

首先，陈辉要求对员工绩效考核，加大激励，并按现代企业的模式搭建组织结构，明确了不同岗位的责、权、利。

而且，新联原来并没有一个专门的销售团队，生产和销售一肩挑。而且商业模式单一，只卖鸡苗，没有后期服务。对此，陈辉建立了独立的销售团队，将销售和售后服务统筹管理。

陈辉在管理进行了大刀阔斧的改革以后，新联禽业的生产效率改观不菲，鸡苗存栏10多年的时间翻了十多倍，产品质量也随着销售团队的专业化稳步提升。

但是，只对原有组织进行效率上的改革，就够了吗？为什么陈辉依然感觉，这钱难挣？

褐壳蛋鸡的价值网之缚

任何一个人，都挣不到高于其认知层次的钱。

站在企业里，就只能看到企业里的事情。而当陈辉跳出企业，从更高维的视角来审视整个行业的时候，他不禁倒吸了一口冷气。

二三十年来，蛋鸡的市场竞争都集中在褐壳蛋鸡这一个品种上。

为什么？陈辉觉得，从业者都被原有的价值网束缚住了。

什么是价值网？一家企业能在社会中占据一席之地，一定会拥有一些从供货商到采购者的产业链资源，或者一些成功的经验、企业文化等软实力。

但是，当外部环境发生改变的时候，原有的价值网反而会束缚企业，使之难以创新。

价值网有两类。一类是外在的价值网，就是企业所拥有的资源，反而最终成了阻碍创新的价值网络。

另一类是内在的价值网，就是过去成功的经验、模式、文化等等，反而会成为一些条条框框，禁锢创新者的心智。

许多大企业都难逃价值网的束缚。比如，百度并不是输给了今日头条，而是输给自己内部的既得利益。雅虎也不是输给了谷歌，而是输给了自己内部的既得利益。

具体到蛋鸡行业。早先，大家买鸡蛋就是为了填饱肚子，鸡蛋长什么样不重要。因此吃了几十年褐壳大鸡蛋，从消费者到各级供应商，所有人竟都没有想过，要换一个品种去做。

品类没有变化，大家的思路就集中到激烈的价格战中来。为了增加一点销量，大家竞相降价。

新联禽业虽然是一家区域性的龙头企业，但依然要受制于全国性的大龙头企业。

“他卖三块你就要卖2块8、2块5，要不然就卖不掉，因为你品牌没有影响力，然后产品又没有形成差异化。整个行业就陷在价格战的泥潭里面一直走不出来。”陈辉独上高楼，望尽天涯路，感受到一股彻骨的寒意。

陈辉重视前瞻性。“未来需要去做的事，我不会回避，会主动出击，在别人没做的时候就开始做。”

消费升级催生错位竞争

思路决定出路。

此时，陈辉想起了美团CEO王兴的案例，王兴当时的处境与新联禽业的处境颇为相似。

面对千团大战和互联网巨头阿里和腾讯碾压式的激烈竞争，王兴用了一种AB分类法，来找自己的生态位。

首先，以供给和履约是否在线上为标准，横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯（分类A），供给和履约在线下的是阿里（分类B）。

然后，在分类B里，切下更美妙的第二刀：阿里是实物电商，实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。比如，外卖是生活服务电商，卖书、家电、衣服是实物电商。

这一刀非常美妙，大多数人因为阿里做了实物电商，就把电商限定在了实物这个领域。但美团切了这第二刀，让人们看见了完全不同的另一片天下。

王兴的分析非常有趣，说为什么要做生活服务电商而不做实物电商？因为如果跟阿里的聚划算正面直接竞争，就得有物流，这对创业公司来说是极高的成本，不如先认输。

第二，生活服务电商是非标产品，是脏乱差的苦活，毛利低，所以巨头往往不屑于做。

于是美团顺利找到了自己的发力赛道，虽然看似鸡肋，但是生活服务电商毕竟是一片蓝海，美团经过精心耕耘，后来也成了互联网的新三巨头之一。

回过头来看，同一时刻其它团购网站的选择是什么呢？2010年、2011年的千团大战，58%的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的，是被阿里聚划算打死的。

有了经典案例的启发，一些原来在陈辉心中模模糊糊的东西，渐渐清晰起来。

随着消费升级，人们对食品的观念开始从简单地满足口腹之欲向健康和安全以及复杂的个性化需求转变，对鸡蛋的需求也从过去的褐壳大鸡蛋，向有更好口感和外观，甚至兼具无菌性和微量元素的蛋品迁移。

市场的改变无疑给了陈辉错位竞争的机会，他对蛋鸡市场也进行了切分。

首先，新的市场需求是代表更健康品质的土鸡，这种土鸡生一种粉壳的鸡蛋。

于是陈辉的第一刀，分开了传统生褐壳蛋的红鸡和满足新需求的优质土鸡，陈辉选择了土鸡这个细分市场。

而他的第二刀，分开了传统的大蛋和口感更佳的小蛋，陈辉选择了后者，人称“小粉”。

最重要的是，陈辉还切出了有力的第三刀。

2014年以前，新联禽业的主业是卖鸡苗。然而，刚破壳的60天对鸡苗的成活非常关键，需要在防疫、温控、饲养等方面精心培育。

如果养鸡的农户在上述这一系列问题上出错，就会出现鸡苗大量死亡的问题。同时，这些饲养流程耗时耗力，也限制了养鸡场的规模，因此，过去的蛋鸡苗只能卖给中小型养鸡场。

陈辉想，如果新联先把鸡苗养到60天，把最难养的阶段度过以后，再卖给农户，此时的鸡苗不仅成活率高，而且农户一买走，就能下蛋，就能产生现金流。

陈辉将这些破壳60天的鸡称为“青年鸡”，给了陈辉进军中大型养鸡市场的机会。

陈辉这第三刀，就切在蛋苗和青年鸡之间。

“小粉”和青年鸡变成了新联禽业的拳头产品，市场需求惊人。

陈辉说，基本能达到全国前10%的中高端人群，人均需求每天一个“小粉”，全国每年需求4亿只青年鸡。

于是，从2014年至今，才过了短短六年，陈辉估计新产品已达年产10亿枚“小粉”，400万只青年鸡。堪称10倍速变化！

成熟技术新连接，组合创新并不难

接下来，源于日本的无菌蛋、温泉蛋也进入到中国市场。这些用来生吃的蛋种对卫生和安全的要求近乎严苛。

巧的是，这些卫生防疫方面的标准对于一般的企业可能是一道难以逾越的坎，但是种鸡养殖同样是一个对卫生标准要求很高的产业，新联禽业此前在培育青年鸡时在无菌养殖方面积累了丰富的经验。

这些经验用来开发无菌蛋可谓得心应手。

著名的创新大师熊彼特教授在《经济发展理论》中提出，创新往往不是少数天才从无到有发明出来的，更多的创新其实是旧要素的新组合，这叫做组合创新。

用李善友教授的话说：与其更好，不如不同。

重组了业务的供需连以后，陈辉惊喜地发现新产品的利润空间比原来大了很多，业务也好谈了。

以前想卖行业平均30块钱一盒的鸡蛋，陈辉就是作价29，谈一单都很费劲。

而新产品开发出来以后，陈辉去谈客户的时候，发现客户意识到这个产品很好，根本就不谈价格。如果原来的利润空间是5%-8%，新产品的利润空间可以达到20%-30%，而面对这样的价格，陈辉说：“客户一点反应都没有。”

谈到这里，陈辉颇有些后悔：“这项技术我们早就有了，但是一直没有想着去做组合创新。”

插上技术的翅膀，飞跃第二曲线

解决了产品的创新，陈辉也在思考着能为整个蛋鸡行业带来哪些认知升级。

蛋鸡行业小而散，人们喜欢一窝蜂似的扎堆。看到一个品类能赚钱，大家就拼命地扩大这个品类的生产规模，又导致行情剧烈波动，很多人因此而亏损。

除此以外，很多疾病没办法控制，多种疫苗高度依赖进口。一直以来，疫情和行情这两座大山压得整个蛋鸡行业喘不过来气。

陈辉以前是学计算机的，在物联网信息化建设上有特长，他琢磨着，用信息技术解决疫情和行情的问题。

以前养鸡场管理比较粗放，很多时候鸡生了病，老板都不能及时知道。陈辉组织团队开发出一套物联网系统，在养鸡场布设声音、视频和温度传感器，一旦鸡生病，系统就可以发现，帮助养鸡场老板及时控制疫情。

用物联网解决了疫情的问题，行情的问题怎么解决？

养鸡行业每天会产生大量的数据，包括养鸡场有多少只鸡？新进了多少只鸡？多大的存栏量？吃了多少料？今天的单价是多少？

这一系列的数据陈辉的团队都通过密布的物联网终端进行采集，形成大数据，叫蛋鸡之家智慧云平台。

实际上，在物联网和云服务技术流行以前，从2002年到现在，每一天的玉米价格、豆粕价格、鸡蛋的成本、售价、利润，所有这些数据一直留存在新联的系统之中。

通过对这些数据进行分析，陈辉可以帮助客户研判行情，进行合理的规模控制。

虽然大数据和云计算现在已在各行各业并不鲜见，但是当时陈辉是第一个在蛋鸡养殖行业做这件事的，为自己也为蛋鸡行业生长出一条第二曲线。

分形孕育创新团队

短短的六年时间内，陈辉分别做了小粉鸡、创新蛋品和物联网云平台三类创新。

企业创新通常会面临一个两难困境，不创新，等死；乱创新，找死。

这次面对如此重的创新任务，陈辉和他的团队，能一帆风顺吗？

创新大师克里斯坦森在《创新者的窘境》中，提到三种应对创新的组织变革方式。

第一种，如果不能内部变革，就收购一家创新企业。但是陈辉已经处在蛋鸡行业的前沿，现成的创新企业还没有出现。

第二种，老企业主业转型做新业务。

第三种，在内部孵化独立的创新机构。

起初，陈辉老是用内部团队转型去做创新，没有形成独立的创新小分队。结果他发现，内部创新项目老是夭折。

这是因为，新业务即便不与老业务产生直接的冲突，也势必导致在资金、人力、品牌等资源形成内部竞争，结果不是创新，而是创造性自我破坏。

陈辉意识到绝对不能再继续这样做了，否则必死无疑。

他果断成立了三家公司，分别处理三种创新业务。

把创新业务独立出来，既保证了创新的活力，也不会过度地影响老业务的自身发展。这样即便创新最终不成功，也不会拖累老业务，把整个公司搞死。

而新业务如果做成，就能自然而然地生长成公司的第二曲线，这种自下而上的涌现式创新，叫做分形创新。

新联完整的蛋鸡养殖供应链原本就很强，在新的创新模式下，三个分形业务都有不错的发展。新联禽业也跻身中国蛋种鸡行业全国前10，华东市场第一。

内心笃定

自从为新联找到了创新业务的方向，在创新组织上也找到了正确的模式，问起陈辉内心有什么变化？

“笃定。”陈辉说。

陈辉去年要成立三家新公司的时候，还有人问他要不要再慎重考虑？陈辉说不需要。这份笃定的来源是有理论基础的。

如果说以前他只是模糊地意识到一些方向、凭感觉找业务，那么这次，在思维模型的拆解下，在创新理论的基础上，陈辉已经把成立新公司的原因搞清楚了，新业务的方向也确定没错，那还有什么要考虑的？

剩下的，就是按部就班地做这些事情。

让陈辉笃定的另一个内心柱石是找到了使命。

什么是使命？

去年去南京听了李善友教授的年度大课《理念世界》。在大课上，善友教授讲到日本企业家和管理学大师稻盛和夫的一句话:“工作就是修行,如果你用超越的视野来看待工作,工作就是修行。”

在一个人的生活里，如果去掉睡觉的时间，有三分之二的时间都用在工作上了，与其把工作跟你的生活二分，莫不如打破二元对立，它就是你修行的路。

为自己的人生找到使命其实并不难，只要临在当下，把自己融入工作，把工作做到极致，做成美好作品，这就是自己的使命。

不仅草间弥生、毕加索、莫扎特等等艺术家能够通过创造灵魂级的作品，实现了人生的自我救赎和超越，也就是尼采所说的“艺术救赎”。

一个职场人，如果把自己的工作当成一门手艺，心态上达到“临在当下”这种高贵意识，就可以把自己的产品变成一种艺术作品。

那么，新联禽业的美好作品到底是什么？就是鸡蛋。

陈辉想，为国人创造一枚好吃的、安全的、新鲜的、健康的鸡蛋，这就是自己公司的美好作品。

以此为出发点，陈辉为公司定下使命：专注蛋鸡、心连养户、幸福国人。

陈辉说，明确了使命，整个公司的战略更清晰了，定位更准了，业务更专注了，陈辉的脾气也好多了。

听了《理念世界》，陈辉开始更多地内省，静下心来冥想。

每逢有事情想不通的时候，他就通过阅读或者冥想来找答案。后来很多变革的细节，都是他在冥想过程中想出来的。

陈辉也把很多让他获益最多的课程在内部会议上分享给他的中层管理人员们。

接手公司将近20年，陈辉已经把自己融入了企业，从自己的事业中找到了使命。

回首新联禽业这20年来的改革，也是一段陈辉认知升级的过程。他用理性的思维模型驱走了感性思维的迷茫，用使命感战胜了心中焦虑。

今天，焦虑和迷茫一扫而空，一切都是这样的笃定。