立白集团：中国日化龙头如何推动品牌不断升级？| 案例精选

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clamp的迷弟

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立白集团 | 日化龙头 | 品牌升级

上世纪90年代，全球日化领域里的双雄——历史一百多年的宝洁公司进入中国市场后，一直占据着大部分的市场，而联合利华也对国产日化品牌形成巨大压制。此外，本土日化企业浪奇、汰渍、碧浪也如火如荼地抢夺市场份额。广东成为了日化企业的交战之地，“炮火”最为密集。处于萌芽阶段的中国织物洗涤品牌，在两家外资企业面前显得不堪一击。而在改革开放的浪潮中，立白集团董事长陈凯旋白手起家，用23年的时间打造了洗涤剂销量全国第一、世界第四的日化帝国。

从营收上看，立白是当下的国产日化龙头。在业绩上，立白全年的销售收入突破了200亿元，每年的纳税额超过了15亿元，旗下的洗衣液、洗衣粉等产品的市场份额也稳居行业第一。产品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等八大品类，500多个产品品种。而今，立白旗下的名牌产品、著名商标等也达到了30多个，包括大家耳熟能详的好爸爸、超威、威王、六必治。那么早期没有资金的立白，在宝洁中国总部、国牌巨头浪奇的大本营广州，如何0资产启动？

OEM：0资产启动与品牌意识初显

立白成立于个体经济浪潮开始的1994年，它还诞生于最强大的外资巨头宝洁的中国总部所在地——广州。除了外资巨头，本土品牌也有广州浪奇高歌于日化潮头。浪奇、高富力、汰渍等洗衣粉品牌，强势占领了广州市场。

就是在这2004年中，陈凯旋等七人一开始仍然以打价格战的方式，通过每袋洗衣粉赚一毛钱盈利。之后，陈凯旋迅速与企业签订了独家代理合同，并把业务从镇里扩展到整个普宁市。在生意如火如荼之时，危机却来临了。厂商看见了这里面丰厚的利润，单方面撕毁合同，也开始进入零售端。陈凯旋的价格优势荡然无存，还在库房里积压了大量囤货。这一次重创让陈凯旋意识到，只有拥有自己的品牌和工厂才是长久之道，这场危机把陈凯旋从代理商推向了品牌商之路。

1994年4月，陈凯旋注册成立了广州市立白洗涤用品有限公司（后更名为“广州立白企业集团有限公司”），拥有了专属的品牌——立白，励志做“世界名牌，百年立白”。然而，成立之初的立白对比拥有逾百年历史的宝洁公司，一无建设工厂的资金支持，二无研发洗涤产品的创新能力。如何解决产品生产的问题呢？恰巧，在计划经济向市场经济过渡的时候，许多洗涤工厂还延续着以前包销的老思路，只负责生产而不管销售。于是，陈凯旋赶紧将目光瞄准产能闲置的中小型日化国企——广东洗涤用品厂为立白OEM。以订货的形式，委托其生产洗衣粉，贴上“立白”的品牌标签后，在市场上销售。

尽管公司是1994年才成立的，但陈凯旋在1992年就注册了立白品牌，在品牌意识并不强的上世纪90年代，陈凯旋的举动十分超前的。但OEM的最大问题是生产环节不在自己的监控之下，代工工厂的产品质量直接影响着立白品牌的品牌形象。起初，代工的产品质量很差，陈凯旋就逼着工厂革新，保证产品质量过关。立白绕开建厂耗费的巨额资金投入，通过资源整合，打破OEM靠低价、低品质竞争的方式，逐渐在市场竞争中占据一席之地。在这种模式下立白只用了短短3年，就开始自建工厂，把生产的命脉握在自己手里。

被迫的渠道与营销

有了产品，下一个问题是如何将产品卖出去。刚开始，立白产品投放到广州市场的几个月，销售情况不容乐观。鲜为人知的立白产品如何突出重围，陈凯旋选择和娃哈哈、达利等国产品牌早期面对外资品牌的方式那样：躲开了城市主战场，将目光转向市场广阔、被品牌遗弃的农村市场，以一个个县来布局自己的营销网络。

在调查珠三角地区消费者对日化产品的购买偏好时，陈凯旋发现，消费者十分注重“品牌效应”。在营销方式单一的年代，“电视广告”是提升品牌知名度的最佳选择。反复衡量之下，陈凯旋决定筹集5000元赶制广告片，并首先将其投放在家乡的普宁电视台。随着广告的播出，立白品牌渐渐在家乡推广开来。

现款现货的专销商制度

早期的日化企业纷纷采用层层相叠的经销商模式——每一层经销商向上一层提货，销售完所有货后再付款。急于打开市场的陈凯旋做了一段时间后很快发现，此举虽能在短时间内快速出货，但生产厂家垫付资金的压力太大，回款慢；且极易导致三角债问题，商家、厂家、供应商都被拖得非常辛苦。而且，这种模式对企业的资金要求很高，资历尚浅的立白有点扛不住。综合考量后，立白采用了现款现货、专营的原则。

尽管思路很好，但立白苛刻的条件，促使许多经销商斥责立白不懂“行规”，纷纷弃立白而去，使得立白辛辛苦苦建立起来的经销商队伍瞬间土崩瓦解。为了打开市场，立白不惜成本和经销商合作，将更多的权力和利润下放给经销商，并且鼓励自己的亲友加入，从而扩大自己的销售网络，创造性地提出了自救策略——“专销商制度”：凡有一定资金、想做一番事业的亲朋好友，一经筛选通过，便可成为立白的经销商。立白也改变了日化行业过去的“坐商”惯例，要求经销商搬出批发市场，去租仓库、买车、请人，主动送货上门。

1995年，立白洗衣粉走出了普宁县占领了整个潮汕。1996年，随着营销渠道的成熟，以及消费者口碑的升温，立白不伤手的形象逐渐深入人心。到1997年底，立白销量达到60000吨，销售额突破10亿元，成为广州销量第一。也正是在这一年，日化行业三角债危机整体爆发，接近1/4日化企业一夜间关门破产。现款现货的立白，不但安然无恙，还获得了广阔的发展契机，性价比较高的立白逐渐得到认可。仅凭三年时间，就颠覆了广东洗衣粉市场的格局，在广东省实现销量第一，年销售洗衣粉7万吨，销售额逆势突破10亿元，立白一跃成为华南地区最大的民族日化企业。洗衣粉单品销售的成功，给了陈凯旋更充足的信心，也推动他树立立白集团发展的使命——“健康幸福每一家”，由此开启未来的创新之路、转型之路。

生产专业化，构建差异化优势

积累一定资金后，陈凯旋做的第一件大事，就是在番禺买地建工厂。将生产环节完全掌握在自己手中，才能将产品命脉握在自己手里。既然是自建工厂，就一定和OEM工厂之间有区别。他多番走访日化企业的生产基地，令他大跌眼镜的是：生产车间里铺天盖地的粉尘，废水废气乱排乱放，人呛得喘不过气，黑色皮鞋都被“染白”了。和广告投放的精打细算不同，在提预算之前，陈凯旋提出的设计要求是：这个工厂必须没有黑烟、没有粉尘、没有污染，从源头上坚持清洁，守护工人的健康。

有了洁净的工厂，在消费者心智中仍无法占据优势地位。为此，思考如何打造差异化的洗衣粉产品是立白发展过程中的必由之路。靠不伤手的科技卖点打开市场的立白，为了取得行业领先地位，研发成本一直占营收3%左右。立白还在华南、华北等地区设有区域研发中心，根据不同地域洗涤需求、用水、土壤污垢、衣服材质、气温等差异，进行产品研发。

通过多次科技创新的试验，立白颠覆了一百多年的传统洗衣粉工艺，成功推出“不发烫”洗衣粉，还邀请明星陈佩斯拍摄洗衣粉广告并在全国推广。别出心裁的广告设计和产品功能获得了消费者的认可。2008年，立白博士后流动站成立，2010年院士专家企业工作站成立。2014年，立白集团发明专利总量居国内日化行业第一，是2-5名总和的3倍。迄今为止，立白已公开197项洗护专利，授权发明的专利总数为98件。

产品核心自创，明晰品牌战略

不安于现状的陈凯旋将立白的产品种类扩展至洗洁精、香皂、牙膏，并在四平、桂林、湖南等地成立子公司，更好地服务全国每一个家庭。1996年的立白尝试推广洗衣粉以外的产品——立白洗洁精，并获得了不错的市场反响。1998年立白又进一步推出了香皂、牙膏，都在品牌的强力驱动下，大获成功。之后，立白开始重新思考企业多元化的策略，最终确定了两项重要战略：一是对现有的立白主品牌进行维护，其次是整合社会已有的资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。

2004年，立白集团确定了大日化发展战略，同时也拉开立白集团在全国范围内收购、兼并的大序幕。此后，立白集团相继并购重组天津蓝天集团，进军口腔护理领域；收购重庆奥妮品牌，进军头发护理领域；收购上海高姿化妆品有限公司，进军肌肤护理及化妆品领域。至此，立白集团大日化战略版图初步形成，产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种。为满足全国市场，立白集团陆续在全国建设了十三个生产基地、三十多个分公司，营销网络星罗棋布。在核心自创加品牌运营的轻资产运营模式下，立白在2005年重组天津蓝天集团，2006年申购奥妮商标，同年转战上海收购高姿。

核心自创、品牌运营两条腿走路的模式，为立白带来了意想不到的效果。在2008年1月，立白产品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等八大品类，500多个产品品种。而今，立白旗下的名牌产品、著名商标等也达到了30多个，包括大家耳熟能详的好爸爸、超威、威王、六必治。

奥运会营销提升品牌形象，借势代言

2007年5月，立白成为2008年北京奥运会洗涤用品和残奥会洗涤用品独家供应商，也是行业内唯一一家本土赞助企业。一系列的奥运活动，配合广告营销和线下推广，立白仅一个去渍霸单品，2008年销售额就达到了30亿元。但“去渍霸”由于名字问题，没有申请下来商标，随后更名为“好爸爸”。借助奥运营销，立白的品牌形象得到提升，品牌销售额也在当年突破了100亿。

此外，立白一直都是个话题高手，代言人选择上，陈佩斯、小沈阳、孟非、黄磊……流量和话题度从来都是他的首要标准。“立白歌手，我是洗衣液”，在《歌手》栏目火爆的同时，人们甚至习惯了这个和栏目没有任何关联的冠名商，立白热度也随之攀升。话题度在立白的战略上十分重要，这种打法对于开拓市场时期非常好用，因为借助代言人的流量可以给品牌带来更大的市场认同，在较高的品质和性价比的产品支撑下，就比较容易打开市场。2012年立白销售额突破了150亿，做到洗涤品全国第一，世界第四。

经销网络：独创和隐忧

终端是日化产品的重要渠道，对终端和渠道的控制是日化产品生死攸关的大事。在性价比较高的产品和较高效的经销网络助推之下，立白获得了出乎意料的成功。获得了品牌知名度和经销商好评的立白，进入市场后，经销权和代理权成为了热捧对象。从早期的无人问津到如今的经销商热捧，如何对渠道进行拓展和管理成了立白的一大课题。

2003年，立白的销量进入全国前三，市场开始渗透到全国，影响力也得到了加强。但形成庞大的渠道之后，如何进行渠道管理，成了立白的下一个挑战。不同区域的经销商之间普遍存在的串货情况，严重影响品牌的价格体系。立白借鉴日本经验，为经销者建立了商会制度。各个经销商都是会员，一旦有犯规者，会长有权予以处罚，甚至以民主的方式将其逐出队伍。

随着立白起家的这些经销商，他们不但是立白的合作伙伴，有很多人还是陈凯旋的亲友。这种亲情化管理，在早期为立白的发展起到了很大的推动作用，但随着立白的壮大，也开始成为企业的发展桎梏。在亲情的管理模式下，机构臃肿问题无法得到解决，销售员和经销商都和公司有着深厚的情感基础。随着企业的增大，渠道里面灰色地带越来越多。增量市场一旦消失，灰色地带成了最值得动脑筋的地方。有些人开始思考如何获得总部更多支持，而非学习提高和市场拓展上，目光也从市场淘汰战转向了企业内部斗争。立白的渠道改革迫在眉睫。

2015年，纳爱斯提出承包制，业绩大幅提升，虽然三年后这个模式的弊端就让纳爱斯饱受诟病。2016年下半年，立白也开始将大锅饭的模式进行承包制的改革。即，各省市渠道负责人对自己负责的渠道进行承包，在交付一定的押金后公司以底价给到负责人，由负责人与经销商共同经营产品。但在渠道和市场没有爆发式需求的情况下，爆发式的货品自然只能沉淀在渠道上，这种增长自然不可持续：这些人当然是拿了钱就跑，把锅扔给后面的人。2017年底，立白离职了一批员工，甚至还有经销商跑路的说法。留下的经销商也并不好活，因为提前透支的业绩早晚是要还的。后来立白还效仿纳爱斯推出了内购会等，但结果也不尽如人意。

面对新的市场环境，立白应该将用户端的需求增长和渠道变革相结合，建立和用户的情感连接，将用户“私有化”，利用数据和互联网进行用户挖掘和服务、进行持续不断的产品创新、配合更高效的供应链的建立，来实现销量的增长。而非利用价格战和渠道戏法来博得一时好看的数据，或者蹭一时的话题热度。

数字化转型提升企业效率

1. 管理标准化

信息技术的发展，推动企业标准化管理目标的实现。面对公司的管理难题，一开始立白选择了小型灵狐ERP系统。随着立白集团的规模不断扩大、销量日益增加，小型ERP系统已无法支撑庞大的业务量，建立大型ERP系统已迫在眉睫。于是，集团高层带领团队考察了十几个公司和厂商，经过反复推敲及内部讨论，最终选择了具有丰富国际化实践经验的SAP公司，并邀请拥有规范流程模式的IBM公司负责ERP系统的实施。

在IBM公司的支持下，立白集团梳理了185个业务流程，有机集成了供应链、销售、财务、质量、人力资本、项目管理等环节的工作。从订单处理到最后发货，效率整体提升20%。积微成著，2018年4月，国务院发展研究中心发布《传统产业数字化转型的模式和路径》报告，倡导传统产业利用信息技术，打通不同行业的数据壁垒，加速数字化转型。新经济业态下，立白集团是否能够抓住政策机遇，扩大战果，更上一层楼呢？

2. 运营数字化

自2010年加入立白集团的营销副总经理——陈泽滨，早在2015年就提出营销数字化的战略布局。在他的带领下，电商部销售额每年保持翻一番，他坚信“这是立白集团必须主动拥抱的时代趋势”，国务院政策的提出，也进一步验证了他的判断方向。

SAP ERP系统建设完成后，立白集团正式发布了企业新方向——“1+2战略”，即在一个品牌引领的品牌集群下，通过数字化建设与整合，搭建并开放数字化的“营销通路平台”与研产供一体的“信息化产业平台”。立白的技术人员反复调整和设计数字化系统架构，却未能取得良好的成效。于是，立白集团开始寻找外部合作者。经过充分的市场调研，立白把阿里巴巴作为技术提供者，借助其数智能力和技术底盘，双方深度共创的数字化产品——“嘟嘟”应运而生。

嘟嘟是立白内部统一且唯一的数字化工作平台，是集团的“连接器”和“赋能器”。一方面，作为连接器，嘟嘟打破了组织边界，将集团中的组织与组织、人员与组织、跨组织人员、人员与信息全部连接起来，实现组织及沟通的在线化。另一方面，作为赋能器，嘟嘟通过数据、消息、任务建立的微小作战单元，赋能员工的分析决策过程。其中，“立购星”模块正是为品牌服务商（“升级”后的经销商）赋能的利器，不仅将经销业务全部在线化、数字化，还提供全数字化的“生意参谋”，帮助品牌服务商优化运营能力。品牌服务商仅凭嘟嘟，便可全方位连接组织，高效服务于零售门店及消费者。

通过管理标准化、运营数字化，立白集团攻克了一道又一道难关。然而，在数字经济助推立白集团快速革新的过程中，陈凯旋发现，原本与他共同打拼的老一代经销商们却仍坚持传统的经销思路，新零售场景下无法灵活变通，甚至有些因为过去的“战绩”沾沾自喜而止步不前。如何打破经销商们“吃老本”的心态，促使他们跟上立白数字化变革的步伐也是后续需要考虑的。

今天的立白集团已形成十大品类、上百个品种的产品格局，全中国每十个家庭就有七个家庭使用立白的产品。然而，肩负“健康幸福每一家”企业使命的立白集团从未止步。而创业激情未减的陈凯旋挑战“广州国际医药港”的新目标，全力构建线上线下、智慧智能、互联互通、共享利他的大健康产业生态圈。陈凯旋表示：“大日化是外健康，医药港项目是内健康，做好内外健康，才能真正实现健康幸福每一家的使命。”在大健康战略驱动下，立白集团不满足于只做中国日化行业龙头，将力争构建中国大健康产业的第一平台。

邹嘉桓 | 文字

吴曦 | 编辑

罗玉清 | 责任编辑

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