策略 | 互联网时代重锤下的企业出路

当前，我们已全面进入数字知识经济时代，互联网将在各类创新中发挥积极作用。互联网时代的出现，为我们进行全新、高效的项目管理最佳实践提供了可能性。如何在不确定的环境下，由非结构化的机会和需求转化为结构化的项目管理架构具有广阔的发展前景。

1 组织能力与平台型组织

实际上，在互联网时代谈“组织能力建设”和“转型平台型组织”是一个意思。我们的期待中，这个时代的企业应该拥有更轻、更快、更强的组织能力，要在需求侧灵敏感知用户需要，要在供给侧灵活组织资源满足这些需求，而这些状态只有平台型组织才能实现。

组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能：其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。现实中，大多企业是两类原因都有。

在数字知识经济时代，每个人都是经济体，本质上是“知识个体户”。交易成本的降低，使价值实现单位小微化，个体即为知识载体。

2“互联网+人工智能”下多元化共存

项目是当前生产力的集中反映，其发展道路必然和当今的科技发展相适应。“互联网+人工智能”将是今后科技发展的标志性亮点，项目管理的平台将主要是虚拟平台，对象将包括虚拟平台上的虚拟对象。

人工智能将重创目前现有的业务模式，其发展将使组织更重视创新。因为管理的本质是在不确定环境下进行系列决策，而决策是人类最高智慧。人工智能既能模拟人类智慧进行管理，也能替代人类执行分析、决策和管理，使人们能思考更多创新性的工作。

（1）人与机器的本质区别

未来的发展趋势是：下层企业具体制造产品做服务;中层企业重点做技术创新;上层的企业整合(信息)资源，为他人建设本业界的互联网平台，并设立相应的行业信息互联标准。

这类的社会业界生态将涉及每个企业，且与政府平台连接，进而扩至全球。社会商业生态的另一个特点将是“多元化共存”。就连许多横向发展的企业，也将进一步垂直发展，追求业务上的精准和深度。

（2）个性化与连接

在互联网时代，就业现象逐渐弱化，伙伴关系继续上升。业务和电子商务的演变正通过B2B(企业对企业)，B2C(企业对客户)，C2C (客户对客户)，C2B(客户对企业)，C2F(客户对工厂)进行着。

3 个体化与全球化

移动互联网和物联网的演变，将建成完整的互联网生态平台，业务进入个体化和全球化的时代。这一切都深深影响管理理念和传统的项目管理方法。因此，专业链由以往的“生产者—代理人—消费者”颠覆性地变化为“消费者—设计者—生产者”，代理人将被设计者取代，以满足众多个体消费者定制的期望。

互联网时代下，职业生涯和个体的特点将沿“知识—创新—独立人格—独立视野”的路径发展。例如，今后的制造业将面对个体需要向个性化发展，成为以互联网为基础的服务业，程序员将不复在软件企业里，而是在车间为个性制造编程。个人可以通过“行为—能力—信用度—个性—财富” 的社会规则，得到个人的财富和利益。基本的社会结构将从“企业—员工”改为“平台—个人”，在社会公共互联网平台上，一个人的工作规则将从固定的组织机构变为面对整个社会需要做贡献，并从“被动”变为“主动”。

在“互联网+”时代，“人脉网络”被互联智能的大数据规则取代，通过分布各行业的“创新—应验—宣传—定制—生产—顾客”流程进行业务操作。人们的社会认知将沿“规则—次序— 道德—理念”的公众意识，人们的思维逻辑和行动标准将很大程度受制于互联网平台环境，项目管理也不例外。

互联网将影响项目管理、项目集管理和项目组合管理的理论框架。今后，项目管理集将通过互联网完成所有操作程序，建成数据库(包括云库)。在项目生命周期中，所有程序与流程之间的信息将实时传输到规定的不同部门，加速项目管理进程，提升工作效率。

综合来看，打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。我们根据“ABC原则”可以建立一个设计矩阵，得出如下思路：

其一，组织结构的设计。

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的小前端，以便充分感知市场、交互用户。其次是“包容”，应该让组织能够自动分形聚散，这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织。最后是“沉淀”，同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设，储备重型火力。

其二，激励机制的设计。

首先是“敏捷”，应该能够感知企业创造价值的逻辑，知道价值的生成过程，这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值。其次是“包容”，应该让组织将价值创造的结果进行极致划分，甚至核算到个体身上，如此一来，才能让人人都是自己的CEO。

最后是“沉淀”，这里又是需要提醒的一个误区，大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣，这样只会造成一些浅层的恋爱关系，无法深度绑定核心人才。所谓“沉淀”，是把核心人才当合伙人。一是当期激励的力度要够，二是要激励核心人才为企业做长远的事情。所以，我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。

其三，培养系统的设计。

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的传感器，能够充实感知各个领域的最佳实践。其次是“包容”，应该让组织形成一个柔性的知识体系，各类知识碎片都能纳入其中，体系始终处于动态迭代中。最后是“沉淀”，组织应该储备大量知识、大方法论，而不仅仅是一些小插件、小使能器。

RICHMOND 睿驰说

当前，互联网广泛应用于不同业界，成为各领域项目管理实践中沟通信息的基本平台和不可逆转的趋势。鉴于目前政府已经建立各行各业的公共服务网络，所有行业和其他商业伙伴的正常业务运作，均可同全国政府互联网平台对接。

由此，“互联网+项目管理”的运作模式，将改变各行各业商业模式和组织治理，包括多项目级和组合项目级的项目管理。我们不能对颠覆性的变化置若罔闻，必须从战略角度不断进行理论创新、实践突破，培养适应新形势的项目管理人才。