如何将“看不起”的小生意做成大行业

　　口述：乔冰
整理编辑：周装

　　台球，在很多老一辈的人心目当中，是一个不见光的生意，曾经和歌舞厅、录像厅一起被评为“不能进的三厅”。就是这样的一个“看不起”的小生意，来自秦皇岛的乔氏台球却将它做成了一个大行业。

　　黑马案例库邀请乔氏台球创始人乔冰来分享，他是如何通过十年时间将一门“看不起”的小生意，做成大行业的。

　　2010年，乔冰刚接手乔氏台球时，国内的星牌台球桌的年销售已经达到了1.5亿，而乔氏全年的产值才五六百万，产值只有对手的一个零头。于是如何带领企业活下去，并实现逆袭成为乔冰的第一个考题。而他面临的更巨大的考题是如何带领台球行业，发展成为一个有希望有势能的行业。

　　任何强大的对手都有强势中的弱势，凭借着定位理论中的这一段话，乔冰开启了乔氏台球的定位发展之路。在所有对手都在关注斯诺克和美式的时候，乔氏坚定的选择了中式台球，并且将自己的宣传力量全部聚焦于此，推出了中式台球专业赛事；在产品端，放弃做多品类的想法，聚焦核心竞争力，全力发展高端中式台球桌，逐步帮助乔氏站稳了脚跟并打开了市场。

　　众人拾柴火焰高，靠一家企业的力量很难形成太大的势能，那么乔氏是如何在占据了中式台球这一细分品类后，将它做大的呢？

　　不做净空策略，不论是技术层面还是价格层面，主动占据高端市场，同时借力专业赛事的推广，不断的吸引新用户关注并成为中式台球的用户。让竞争对手能感受到有利可图，并主动将腰部市场和低端市场腾出来给竞品发展。

　　台球桌作为一个低频产品，很多人都感觉行业天花板太低，那么如何“捅破”天花板，为企业乃至行业谋求更大的生存空间呢？乔冰带领乔氏台球做了几件事情：主动进行产品升级，如手机从功能机升级到智能机；拥抱新渠道，在年轻人聚集的渠道，投放相关内容，培养新用户人群，扩大用户群；出海策略，借助赛事出海带动产品出海，积极寻求全球市场。

　　如果说突破天花板是一个技术活，那么如何扭转用户的固有认知则更考验掌舵人的水平。毕竟要将台球在长期发展过程中形成的固有印象进行扭转不是一件简单的事情。

　　十年的时间过去，乔冰说当时“low”的标签已经撕掉了一大半。分析背后的动因，一个是职业球员能够通过台球职业赛事就获得一份体面的收入；二是不断地通过宣传来塑造台球行业的品牌形象；三是老的用户已经很难改变甚至无法改变了，那么就主动拥抱和教育年轻人。现在已经有家长愿意送自己的孩子来学习台球，让大家能看到这个行业的未来发展希望。

　　十年时间，乔氏台球也从当年的年营收五六百万到2020年上半年突破2.7亿，回顾这十年乔氏台球的发展史，就是一个典型运用定位理论强大细分品类的历程。通过定位聚焦+生态闭环+品推流量变现+品类升级，最终成功将中式台球推广到了全球54个国家，实现逆袭。