案例剖析｜碧桂园集团家族传承的成功之处

随着经济、科技的高速迅猛发展，诞生了众多超级富豪，而在福布斯中国富豪榜上，有上百位上榜富豪以家族名字出现。福布斯对家族企业的定义是企业所有权或控制权归家族所有，并且至少有两名以上家族成员在实际参与经营管理的企业。

我国的家族企业大多比较年轻，现正处于第一代向第二代交接的过程，越来越多家族企业的管理层出现二代企业家的身影，家族企业开始进入传承高峰期。

那么中国家族企业的传承有哪些特点呢？我们选择以房地产行业的碧桂园集团为例，探讨分析家族企业传承。

案例

碧桂园集团由杨国强创建于1992年，是中国最大的城镇化住宅开发商，改革开放以来，持续发展壮大，旗下业务包括物业发展、建安、装修、物业投资、酒店开发和管理等。

2000年，华南碧桂园开盘，奠定了华南板块“中国楼市看广东，广东楼市看华南”这一业界地位。

2005年，杨国强的女儿杨惠妍接管其名下的全部权益，杨国强退任集团的执行董事。

2007年，碧桂园集团在香港联交所主板上市，杨国强仅作为名义上的董事局主席，个人没有持有公司股份，而是交给第二女儿杨惠妍持有。但杨国强也表明，女儿只是代表杨氏家族持有碧桂园大部分股份，他自己未来仍会参与公司的管理，暂时没有退休的打算。

2010年集团中，集团邀请中建五局原总经理莫斌出任执行董事兼总裁，碧桂园家族成员与职业经理人各司其职。

杨惠妍自2007年从父亲杨国强手中接过大部分股权后，连续13年蝉联福布斯富豪榜。如今，碧桂园家族已经在传承中走向成熟，其传承模式值得其他家族企业借鉴。

▲碧桂园创始人杨国强（左）及二代继承人杨惠妍（右）

碧桂园集团传承如此成功，有什么特别的地方呢？

碧桂园集团家族传承最大的特点是在公司管理上家族化与职业化齐驱。

第一步： 将碧桂园上市，稀释家族成员股权；

第二步： 引入职业经理人，与家族成员各司其职，共同参与企业决策。

当企业发展壮大，家族的人可能会缺乏与企业发展相应的知识视野和思维高度，这时候职业经理人的存在就显得非常重要。而家族成员和职业经理人混合管理也能够避免因为家族成员颐指气使导致的管理混乱。

同时，家族二代管理者在接手前需要有充分锻炼的机会，以确保其能顺利适应继任者的角色。就如2007年杨国强将集团上市，让杨惠妍担任主席一职。

在公司股份结构上，碧桂园以上市及股份制配合，作为引入职业经理人模式运行前的奠基, 为预防模式间的冲突做风险管理。最大的目的是利用企业外部资源，辅助“女承父业”的成功, 并减少过程中的风险。

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通过以上案例，我们可以发现，作为房地产行业的巨头，碧桂园集团传承的成功之处有以下四点：

一代退而不休，解决“女承父业”的信心疑虑

杨国强退而不休，早早地将女儿推向前台承担起第二代管理核心的责任。女儿还能借助父亲的名气为自己建立人脉和商业网络，并在父亲的商业网络、人际关系圈中获得知名度和信任度。

家族成员与职业经理人并用，减少接班过渡震荡

碧桂园引入职业经理人，与家族成员各司其职，共同参与企业决策，避免了家族企业传统的制度僵化和决策不透明，在学习外面的成功管理经营经验之余也可以也使集团管理更专业化和跟市场需求接轨。

企业上市，引入监察让管理高透明

企业上市有助公司得到更多资金发展并引入董事制度及股东监察，改善企业来自内部管理和决策的僵化和官僚风险。而上市后，还能为集团品牌增值，为二代继承人增加知名度。

进行经营风险管理, 理顺持股结构，巩固企业根基

碧桂园的大股东以离岸公司的名义控制上市公司的股权，在避免风险之余，可以鼓励持股者积极对企业做出贡献，帮助企业持续发展及提升竞争力。

碧桂园集团作为中国家族企业传承的成功代表，值得其他家族企业去借鉴思考。但与此同时，碧桂园集团在家族传承过程中也有可改善的地方：

可将资产信托基金化

在家族企业传承上，华人首富李嘉诚分家为中国家族企业传承提供了很好的范例。李嘉诚作为家族信托基金的执行人，将三分之一权益从李泽楷处转移至李泽钜名下。持有家族信托三分之二权益的李泽钜将全面接管“长和系”，而李泽楷则将获得数倍于其资产的现金支持，发展其他新兴事业。

李嘉诚这样的财产安排清楚地将两兄弟的权益隔离，分别发展不同范畴，减少利益冲突。

碧桂园同为地产家族企业，可以仿效李嘉诚成立信托基金，把企业资产注入基金再以基金资金营运公司，盈利以个人所持有基金份额分配，避免股票因为家族纷争落入外人之手的尴尬局面。

● 所谓资产信托，指委托人将自己合法拥有的资资产，委托受托人（信托机构）按照约定的条件和目的，进行管理、运用和处分。

可建立内部员工激励计划

家族企业靠创始人的威信支撑，当创始人脱离家族企业后，企业上下难以协力运作时，引入职业经理人是很好的方法。

但同时不应该忽略企业内部非家族成员的提升，这些职员比外来的职业经理人更熟悉公司的处事和决策风格，更了解集团如何运作。

碧桂园集团在其发展经营过程中，可建立内部员工激励计划，对有贡献员工给予激励，为集团招贤纳士，让集团走得更远。