纪录片《美国工厂》——中国企业被绑定的“天花板”

朋友们好！

今天我们来聊一下《美国工厂》这部纪录片。它是奥巴马夫妇名下的高地制片公司的首部作品，讲述的是中国福建的“福耀玻璃”来美国俄亥俄州开厂所经历的种种纠结、遇到的种种挑战。本来企业跨国以后遇到的各种水土不服和文化冲突并不是新的话题，但因为这部影片沾上了奥巴马夫妇的名气，又是在中美贸易战这个背景下，以一个微观的视角讲述一家中国企业在美国的经历，所以在中美两国都吸引了不少的关注。

讨论这部影片有林林总总的视角，它比较引发我思考的是：阻碍中国企业在海外投资获得成功，存在哪些难以逾越的天花板，也就是有哪些阻碍中国企业在海外获得成功的结构性因素——所谓“结构性”就是指超越了行业、超越了具体的时间阶段（某位总统在位期间的个别政策），那些发挥深层作用，长远作用的东西。当然关于中国的资本政策，美国对中国投资的审查等等政策、法律因素都可以归结为“结构性”的，起作用的时间也都是超出了单个领导人任期，但这不是我们今天想讨论的重点。我想说的是存在于中国企业自身的“成功天花板”，这个天花板限制了中国企业家能够跳跃的高度，就是企业盈利赢利盈利模式和企业文化相互绑定、彼此强化，造成企业走出中国以后，适应不同的环境有相当的困难。

当然中国企业不可一概而论，华为在美国硅谷的研究所和在塞尔维亚炼钢的河北钢铁公司的行为方式肯定有巨大差异，所以这里说的盈利模式和企业文化相绑定主要指的中国制造企业。中国制造业的就业人口在2012年顶峰的时候达到2亿3000多万人，占总就业人口的30%以上，最近几年虽然连续下降，但也占到总就业人口的28%-29%，制造业企业的生态可以说代表了中国企业生态的基本面貌。

先来介绍一下《美国工厂》所讲故事的背景。福耀玻璃是一家生产汽车玻璃和工业技术玻璃的公司，2014年到美国俄亥俄州代顿市开厂，雇用了当地2000余名美国工人。为什么福耀的董事长曹德旺想到美国开厂呢？主要考量是缩短供应链，节约物流成本。玻璃是易碎品，长途运输过程中需要更多的保护，所以包装、货运成本是福耀成本项目中比重较大的一项。既然汽车玻璃的主要用户——汽车制造商们在北美很集中，曹德旺就在传统工业走向衰落的俄亥俄州投资开厂。2008年的金融危机之后，通用汽车公司关闭了在代顿市的工厂，造成当地一万多名员工失业，曹德旺和他的福耀集团就接手了废弃的工厂加以改造，尽管福耀只是通用、克莱斯勒他们的供应商，所能支付的工资水平也远不及当年的几大汽车厂商，但是总归是解决了当地几千人的就业，因此福耀的到来，在起初阶段在当地社区是很受欢迎的。

但是很快矛盾开始显现：最大的问题是美国工厂的产量、生产效率都达不到预期。整部影片的冲突涉及三方：厂方、工人和工会。福耀认为美国当地工人不够勤奋，不愿意加班；工作技能掌握慢；消磨工作时间的小花招太多，经常聊天；对工作提的条件也多。而工人则抱怨工作环境不好、劳动保护措施不到位以及被要求加班。最后冲突的高潮是到底要不要组建工会。福耀的第一任美国总裁因为对工会抵制的不努力，被曹德旺董事长炒了鱿鱼，换上了华裔总裁刘道川，公司方面采取了一系列措施和建立工会的努力斗争，包括在工人当中安插耳目、打小报告，定点清除（开除）了那些鼓动加入工会特别起劲的员工；花了百万美元聘请了反工会的咨询机构；还承诺做出改革，哪怕没有工会，工人的呼声也会被听取；以及给工人加薪。最后在美国劳资关系监察委员会的监督下，福耀代顿市工厂工人的投票结果是：868票反对建立工会，444票支持。UAW（全美汽车工人联合会）在福耀代顿市工厂建立工会的努力败北。

这里矛盾的核心是：福耀提高产量、摊薄成本的目标，和美国工人对福利、工资、工作环境的要求之间产生的冲突。要满足工人的要求，就要提高福耀的成本。

要理解福耀的烦恼，就要理解它所在的市场、它的盈利模式。汽车玻璃属于“重资产”行业——厂房、原料这些有形资产在总资产里占的比例高，前期资金投入量大，利润率低。这基本上也是中国制造业的整体状况。我查到的数字是，汽车玻璃行业的总规模一年也就在1000亿-1100亿元左右。福耀盈利的空间在于控制成本，技术创新对于提高毛利有一定作用，比如生产太阳能玻璃天窗、电控可变色玻璃等，但是这些特别昂贵的汽车玻璃的市场需求有限，对于提高整体盈利的贡献不大。所以公司的赢利之道就是以尽可能快的速度，提供尽可能多的、品质又过得去的产品来占领市场。再一个途径就是利用汽车市场的萧条，收购竞争者的工厂，提高市场占有率。

不管是维持市场占有率，还是趁对手犯错陷入困顿来收购对手，成本管理对福耀都是第一位的，只有在市场不景气的情况下，它还有充足的现金流，才有可能去收购对手；否则它要跟着市场一起跌入不景气，就是它被对手收购了。而所谓“成本控制”在中国就等同于：低福利、低工资和常加班。换言之——血汗工厂，当然福耀玻璃不一定是最典型的“血汗工厂”，但是影片中采访到的中国籍员工说经常加班是有的，劳工待遇和美国工人比是有相当的落差的。

这是福耀的盈利模式，那维持这种模式的企业文化呢？影片中有一段给人印象深刻，就是福耀为了教育美国公司的主管们如何抓好管理，特别组织他们来福耀公司的总部参观学习，美国主管们看到是他们完全想象不到的场景。员工大会上，所有人满怀深情地齐声合唱福耀的厂歌，歌词中充满着对公司梦幻的讴歌。在生产线上，每天早上工人如士兵般地列队报数，齐声喊口号、整齐地鼓掌、互相鞠躬说敬语，把站在一旁的美国主管都看傻了。

而这种景象对于中国人可以说再熟悉不过。这是典型的训练纪律和服从的方式，我们从小学时代就经常体验。之所以这种企业文化和企业盈利赢利盈利模式相绑定了，是因为要严格控制成本就要统一所有人的动作，各个工序都要严格标准化，每个人都必须严格服从流程的规定，达到一致的效率、一致的工作强度，不允许有任何个性的发挥。

但是这种生产方式本身有一个巨大的成本，就是高强度和压抑的工作环境、加上薪酬偏低，会造成工人流失率高，熟练工人流失后，新人上岗，又要重新培训，新人的生产效率要达到目标也有一个过程。既要低成本高强度、还要控制熟练工人流失，为了解决这个矛盾，中国的制造业企业很普遍地引入鸡血式、洗脑式的企业文化：讴歌奉献与牺牲；赞美服从是美德；要对公司满怀感恩；宣扬集体成功的意义大于个人的成功，个人依赖于集体，个人从集体的成功里才有收获等等。

在构建企业文化方面，民营企业家们所能学习的对象，主要是国有企业、以及政府部门和军队。特别从军队那里，民营企业家们看到达成效率和服从的成功样板。一句话：就是要用精神原子弹的力量，弥补低工资、低福利对生产效率带来的不利影响，稳定住人心，把当前的盈利模式延续下去。

于是中国企业的盈利模式和企业文化就形成了一种相互绑定、又相互强化的正反馈模式。越是毛利空间小，要控制成本，就越依赖鸡血式、集体主义的企业文化。而这种企业文化一旦对于控制成本发挥了作用，进而也抑制了个性和创新力的发挥，习惯了服从的员工也不愿意再尝试新事物，于是也就更依赖以压缩成本、提高产量的竞争模式。

之所以说这种绑定模式现在真成了问题，是因为中美贸易战，美国给中国产的商品加了关税之后，中国制造业控制成本所取得的优势瞬间归零，中国企业只要是以美国为目标市场的，自己也有把产能转移到海外，规避关税的冲动。现在问题来了，中国企业习惯了鸡血式的、服从式的企业文化，这一套在中国行之有效。可是这种不尊重个性、夸大服从和奉献的企业文化，移植到别的文化环境中，到了别国的土地上，面对的是外国的工人行得通吗？

其实这就是福耀玻璃遇到的问题。答案是：必须做出调整。在福耀的故事上我们看到了这种改变虽然艰难，但是在发生。福耀不得不入乡随俗，对工人做出妥协、让步，尽管这个过程不会一夜间发生，也可能会有来回地反复，但是曹德旺显然也意识到他所面对的是他过去经验之外的问题，必须有更大的弹性和包容度。福耀玻璃和投资所在地的影响是双向的，最后是谁改变谁呢？用一句中国的古话讲，是以夷变夏、还是以夏变夷？这是一个需要用更多时间来揭晓的问题。

在尊重个性和服从集体之间需要维持一种动态的平衡，才能带来持久繁荣，美国的福利资本主义是矫枉过正，打击了投资方，高昂的劳工成本让美国制造业失去了竞争力，需要一定回调。而中国盛行的血汗工厂加“鸡血文化”的模式则离文明及格线相差甚远，一旦中国企业转移到海外，文化上要及格的压力就会凸显。否则不因为加关税而死掉，也会因为水土不服而挂掉。