5年之后盈利10亿？那些看似不可能的目标是如何实现的？

激励是基于未来的价值创造。一个没有目标的企业，不要说股权激励，就连企业内部最基本的绩效奖金制度都无法落地。比如企业的目标是在5年以后实现10亿元的销售额，那么在设定股权激励制度时，就要根据产品研发部、市场营销部、财务部、客户服务部等部门的岗位价值，将“10亿元销售额”这个目标进行分拆，看看这些部门分别能做出多大贡献，然后根据贡献的多少为每个部门匹配适量的股份。如果5年后进行评估时，发现某些部门没有按照预定的轨道推进，没有创造预期的价值，那么这些部门是拿不到这么多股份的。这不是基于过去几年的业绩来论功行赏，而是基于未来几年的价值来激励。因此，设定目标就变得尤为重要了。

在制定目标之前，企业必须要先进行五大思考。

第一，未来5年后，企业将会变成什么样？行业格局又是什么样？

这未来5年的时间要怎么去理解呢？对于各位企业家来说，思考的方向应该偏重于宏观的，比如在未来5年，世界商业的格局、国家政策的导向是什么样？企业所在的整个行业会形成什么样的竞争格局？行业会演变成什么样的状态，有没有动摇行业根基的变化出现，等等。从微观角度来讲，企业家们还要考虑自己的企业在未来5年会变成什么样，将面临怎样的内部和外部的变化。

第二，企业家希望自己在哪个时候段，在哪个状态下，在哪种格局下扮演什么样的角色？

未来5年内，市场竞争会非常残酷，赢家通吃，品牌生存。那么，企业家希望自己的企业在市场竞争中扮演什么样的角色呢？行业龙头，还是产业长尾，抑或是区域领袖？这是你未来5年对企业的定位。定位决定地位，企业的定位是企业家们需要仔细思考的话题。未来5年我的企业将变成一个什么样的企业？可能变成一个多元化的集团公司，还是一家上市公司，还是明星企业？

另外，企业家自己又会处于一个什么样的位置呢？是集团公司的一个多元化、产业链内的合作伙伴，还是成为执行总裁，下场拼杀。企业家的个人发展同企业发展是紧密相连的，企业家扮演什么样的角色，直接影响企业文化和品牌形象，并且左右着企业未来发展方向和做事风格。

第三，成为自己想成为的角色，企业必须要具备什么样的核心竞争力？

企业家如果立志在未来5年成为同行业中的第一名，那需要什么样的核心竞争力做支撑？一个人想要从行政经理变成执行总裁，尚且需要不可替代的核心竞争力。一家企业要从市场的红海中拼杀而出，拔得头筹，更需要核心竞争力的加持。5年时间说短不短，说长不长，很多自以为永远不会被超越、无法被模仿的核心资源，瞬间就会变得一文不值。马化腾曾经说过，幸好是我们的团队做出了微信，否则还真不知道现在的QQ会受到竞争对手多大的冲击。就在前两年，人们还惊诧于支付宝强大的第三方支付能力。而今天，微信通过社交圈带动的第三方支付业务，已大有赶超之势，数据上的超越和颠覆，恐怕只是一个时间问题。未来5年，企业需要具备什么样的与众不同的实力，才能占据泰山之巅？

第四，当下的企业是什么样的？

反观现在，我们的企业处在一个什么样的水平，在这个行业中的定位是什么、排名几何，还有哪里可以发扬，哪里可以着重调整，哪里要坚决摒弃。企业内部、企业外部都有哪些地方需要完善。亡羊补牢为时未晚，但企业要清楚地看到自己的羊到底是在哪里丢掉的。

第五，企业中立刻要改变和调整的是什么？

看到了市场现状，看到了企业在行业内所处的位置，也看到了自己和同行之间产生的差距，这时候就要下定决心，找出企业中需要立刻改变的事。这么多年以来，我们总是一路奔跑，非常忙碌，很少有时间静下心来慢慢思考一下，自己是否做对了决定，走对了路。

我们思考清楚以上五个问题后，接下来就要进入理清目标的三个阶段了。企业家都知道，目标设定按时间长短来划分，可以分为长期目标、中期目标和短期目标。与之相对应的，我们称为核心业务、增长业务和种子业务。在制定目标的过程中我们要遵循一个思维模式，那就是“以终为始”。什么叫以终为始呢？假设此刻你非常清晰地知道自己要去一趟北京，那是我此行的目的地。我们可以在能力范围内，选择任何交通工具，你可以坐汽车，可以坐高铁，也可以乘飞机，但是不管用哪种方式，你明确地知道要去北京，这个非常重要。以终为始，就是先把终点确定，然后找寻到达方法。

很多企业家走着走着就会失去方向，今天要去三亚，明天又奔向西安，一会儿又拐弯去了一趟重庆。总是不停地绕来绕去，看似走了很多路，却一直没有一个切实的落脚点、最终的目的地。这样的人生是漂浮不定的，没有一个非常清晰的终极方向，所以说制定目标就是为了找寻发展的核心方向，基于这个核心方向，将它拆分为几个段落。前进的途中可以将其他地方作为驿站，但要明白这不是最终的目的地。终点和始点之间的停靠地，是发展当下必须要进行补给和调整的地方，在必须停下的地方，做必须要做的事情，这些事情就是核心业务，不做，就到不了目的地。企业靠什么来维持强大的现金流支撑企业的发展，支撑企业的生存，让企业有机会可以在未来发展的过程中有机会去转型，没有了这个支撑点，企业眼下就活不下去。这个点就是企业的核心业务。

企业、产品都是有生命周期的，再好的产品，可能会红极一时，但随着时间推移、空间的变化，都会有被替代的可能，企业在市场里遵循抛物线的轨迹起伏规律，核心业务一旦达到最高峰就要往下走，一个产品，从市场调研开始，到研发，到市场营销，到退出市场，达到最高峰，于是下滑、衰退，退出市场，有一个生命周期。那么企业就要决定在什么样的时间段推出新的业务和产品，以接盘已经开始下滑的旧产品，并且导流之前旧产品的核心用户群呢？不要等到别人来打败你，市场上最厉害对手就是自己。这其中最典型的案例就是QQ和微信之争。5年前，QQ的用户数以亿计，5年后的今天，几乎每位QQ用户都对应一个独立的微信。所以企业必须学会自己割自己的肉，计划好在什么样的时间段，在第一产品发展到什么阶段时，开展第二产品的研发和储备。任何一个企业，之所以能长盛不衰，它一定是产品的研发后续连绵不绝。用企业家的话说，就是吃着碗里的，看着锅里的，还想着田里的。

企业运营是这样，目标设定也是如此。第一个阶段要搞清楚，企业1～3年时间内，依靠什么产品赢利，第二个阶段要明白3～5年时间内企业靠什么新的种子业务、增长业务去转型，第三个阶段要明白企业5～8年内要推出什么新的业务单元，来替代企业已经开始出现下滑趋势的核心业务。每个阶段的增长业务要非常清晰，绵延不绝。

通过厘清目标，我们发现一个有趣的现象，那就是一个真正大成的人没有那么忙碌，因为对他来说生命中只有最重要的几件事而已，越是大成之人，越是轻松和悠闲，因为他知道人的生命中不可能做完所有的事情，但是可以做得完最重要的事，要事优先完成。如果企业家们把思维向上下延展，不妨问问自己，假设在整个生命当中，全部的精力和时间只干一件事，自己会选择去干什么，哪一件事对整个生命是最有意义和最有价值的。如果把这个概念细化到每一天，企业家每天早晨起来，在投入工作之前先问问自己，今天我集合整个公司或部门全部精力和时间只干一件事，有哪件事对整个企业发展或部门的建设是最有意义和最有价值的。如果企业家每天都想，每天都把它落实，日事日毕，每天都有一个非常清晰的目标，而且每天都保质保量地完成，每日后都有一个总结、优化、提炼、深化，那么企业家个人和企业，都会拥有一种极简的工作状态，整个工作过程中将会非常轻松，丝毫不显得忙碌，却比忙碌更有效果。

制定企业目标很重要，它决定了企业前进的方向，是企业这家机器的“大脑”，但机器只有大脑是不够的，还需要他支配的四肢配合才能实现目标，而这四肢就是部门。部门目标的设定同样重要，不能忽视。部门目标执行，同样需要遵循五大法则。

第一，必须划小经营单位并独立核算。

任何一个部门都可以划小经营单位并独立核算。销售部、后勤部、研发部、财务部，都可以划分成本，独立核算。举个例子，比如企业的财务部门，计划配置55个人，成本预算需要800万元，这800万元就可以做成一个指标，旨在利用800万元、55个人的成本，完成企业内部交付的所有财务工作，如结算、相关国家税费征缴、及时准确增值存现等。目标是保障整个公司的运营。800万元转化成了一个指标，一年过去后，财务部门内部员工的专业水平有所提升，工作效率提高了，工作流程优化了。虽然人员配置并没有达到预期的55个人，只有43个人，却也非常优秀地完成了企业内部所有的财务工作。这样折算下来，实际上今年针对财务部花出去的成本只有620万元，没到800万元，产生了盈余。转化一个思路，盈余180万元是否可以理解为该部门今年有180万元利润，这180万元利润可以应用到利润分配原则里面去吗？答案当然是肯定的，只是很多企业自己并没有理解，没有这样做而已。虽然面对的是一个个部门，但是企业家们可以把它想象成一家家公司，该如何去管理、如何去激励每家公司。所以企业家们除了懂经营外，还一定要懂一些财务知识。

第二，必须由部门负责人向下属员工阐述各个部门的激励目标。

人与人之间最大的矛盾和误会往往都来源于沟通不畅，所以各位企业家要让中层管理人员学会表达，学会沟通。必须由部门负责人向各位员工阐述各个部门的激励目标，并且帮助参与到股权激励中的员工，确定自己的个人奋斗目标。确立的方式可以灵活机动，但在面对面的交流过程中，一定不要打击别人的梦想，公司的前台也可以有做总裁的抱负。参与激励的员工想要年薪1000万元，没问题。但是不能没有下文，要讲明“怎么做”。这里面必须要有关键指标、贡献值。如果员工的梦想是成为一名企业股东、一位总经理、一名创始人，那么他应该、也必须为公司创造出一种什么样的价值？谈到具体的价值时，必须要数据化、标准化，框架清晰才不是空谈。

在面对面谈妥了个人目标和部门目标后，部门负责人就要带领全体团队成员，将目标细化，做到科学呈现、清晰呈现。我们把这整个目标分解成12个月，分解成52周，分解成365天，达成什么，兑现什么，如何达成，如何兑现，必须由各个部门负责人阐述并敲定。这个部门在整个集团当中想要扮演一个什么样的角色，这个部门能为企业创造一种什么样的价值？经过综合研讨，这个部门达成目标的策略是什么？在实现目标过程中最大的障碍什么？应对策略又是什么？需要公司匹配什么样的资源……这是一个职业的思维，必须由部门负责人通知各部门商定，并作为发言人阐述进度目标。

第三，部门目标及机制必须由企业最终确定。

部门内部商定目标和机制之后，企业需要对目标做出评估，并最终认可确定。首先必须要清晰的点是保底目标，也就是企业制定的底线。企业的保底目标是基于企业的发展战略、企业的战略诉求，所画出的预警红线。只有确保实现保底目标，企业才可以围绕保底目标来展开工作计划推演，比如将保底目标设定为企业总销售额1亿元，如果企业保底目标按时完成，企业给项目涉及员工的底薪是1万元，同时提供销售提成1.0%，超额激励1.2%。如果员工们希望收入更高一些，同时认为自己的潜能可以发挥得更大一些，能为公司创造更大价值，就可以提出冲刺目标，或者叫作挑战目标。比如，可以把企业的预计总销售额定在1.2亿元，比之前提高了0.2亿元。相应的，底薪和提成也会做出相应调整，比如员工底薪提高到1.2万元一个月，销售提成提高到1.2%，超额奖励提高到1.5%。

有些员工这时会有一个心理，那就是干脆把目标提得再高一些，比如设在1.5亿元，这样根据前面的思维逻辑来计算，底薪每个月就可以提到1.5万元，这样就算到了年底不能完成，每个月工资都可以多加5000元。这样的目标设定，无疑是假大空的，是不切合企业实际的，严重脱离了企业设定目标的初衷。无论设定什么样的目标作为激励条件，它的相关过程执行必须是配套的，你设定了1.5亿元为年度销售目标，拆分到每个月就是1250万元，那么作为被激励对象，如果在本月内不能达到这个设定的底线，就无法顺利拿到这份底薪，而只能按照实际销售额，按比例支取应得的那一部分。所以千万不要为了贪图底薪，而故意设定一个够不到的目标。无论年度目标是如何定的，我们都要把目标分解到12个月，根据行业的不同，有时还会分解为52周或者更细的时间单位。在每个时间单位企业会针对目标完成情况，应用系数对应考核，而这个考核并不是以部门的名义来做，而是从企业的角度来做的。部门定的目标是否合理，是否切合企业和人员的实际，是否脚踏实地，是企业必须从宏观角度把控的。部门虽然可以成为独立核算的小环节，但整体依然依附于企业架构，不能脱离企业的管控。最终拿主意的，还是“一家之主”。

第四，企业必须有宏观的任务统筹与精确的目标分解。

当各部门把整个年度工作非常有条理地梳理出来以后，企业要求每个部门要向其上级部门提交一份年度工作计划书。另外，要把年度目标、月度目标做得非常精准，并经由审核，确保做到科学合理，任务均摊。

年度工作计划书要以书面计划的形式呈现，通过一份计划书来分解目标和明确任务。比如，我的部门在计划周期里想做什么，做这件事情能为公司创造什么样的价值，部门能为公司建立什么系统，创造多少销售额，创造多少利润，实现这个计划，需要配备什么样的人才梯队，需要怎样的组织架构，人才怎么引进、何时引进、如何引进，引进之后需要什么样的成本和费用。同时，部门的阶段性目标（季度目标）是怎样设计的，达成目标的措施都有哪些。可能会遇到什么风险，预防或者补救的思路和措施有哪些……

第五，必须与被激励者签订“军令状”、责任书，并当众承诺。

这个计划被公司批准之后，各个部门就要向企业内部公众做出承诺，承诺部门可以达成这个计划目标。部门目标要通告整个企业，每个部门都要向整个企业立下“军令状”。要让企业内部所有人都能清楚细节，做到公众监督。而且只有口头承诺是不行的，还要白纸黑字地签订书面协议。协议写得清楚明白，所有员工做舆情监督，这样一来压在企业家身上的监督和管理的担子就轻得多了。所谓先小人后君子，口头的承诺远没有公事性的文字来得更有约束力。