企业经营不景气时期，如何做好员工的稳定留用问题？附案例

企业经营不景气的时期，作为老板，必须要想方设法稳定员工队伍士气，只有这样才能凝聚人心，抱团取暖，共度难关。

鼓舞士气

孙子兵法曰：士气可鼓不可泄。在企业经营不好的时期，作为管理者，一定要学会鼓舞士气，把企业好的一面，积极的一面，向员工传达。

说的直白点，就是要捡点好的说，而不是只说丧气话。

尤其是领导，更是要学会控制好自己的情绪，不要因为经营业绩不好就冲员工乱发脾气，更不要狂躁地抓到谁就狗血喷头骂一顿，那样只会让企业的氛围更加风声鹤唳，产生寒蝉效应。

如果一个企业的带头人，不懂得鼓劲，传达给员工的都是负面、消极的信息和情绪，那自然就会在无意之间，营造出一种“大厦将倾”的感觉。

员工也好、干部也好，看到你老板都这么没有信心，自然就人心涣散、各自为阵，展现出来的氛围，仿佛“树倒猢狲散”一般，那这个企业可能就真的要散伙了。

所以，企业带头人，在遇到困难时，一定要懂得鼓士气，这是组织层面必须要做到的行动。

关怀员工

当企业的经营面临困难时，企业的领头人，一定要组织干部带头关怀员工，传递温暖。

所谓关怀员工，其实就是从思想上、行动上，做一些员工觉得暖心的事情。

例如，员工生病了，委派相关干部进行探望；员工有辞职的异动，提前进行谈心谈话，了解员工想法，解除员工顾虑。

关心员工的工作和生活，让员工感受到来自组织层面的认同感，这种认同感有时候比物质上的奖励更有作用。

思想工作是个宝，对员工的关怀，其实就是在思想层面对员工进行预干预，让员工不轻易舍弃现在的工作。只要思想工作做得好，是能够在一定程度弥补物质不足的问题的。

给出希望

无论是鼓舞士气，还是关怀员工，其实都是思想层面的事情，但是，这种“画饼”一样的强心针、兴奋剂，只能是一时的策略性手段，不可能长久。

作为企业的管理者，面对经营困难，一定要让员工感受到未来的希望，要让员工知道，困难是暂时的，企业经过短暂的蛰伏，还是可以在未来外部环境改变的时候，重新站起来。

这就好比，处在黑夜里的人，并不担心黑夜永远持续下去，因为，我们知道随着地球的自转，新的一天，新的光明终究会来到。之所以我们有见到光明的希望，正是因为我们知道了地球在自转，我们才可以忍受暂时的黑暗，我们才会期盼光明的来临。

企业的领导者，必须要清楚、明白地将企业的优势、企业的希望，传递给员工，只有员工知道自己所处的劣势只是暂时的困难，那员工才不会自乱阵脚。如果员工看不到希望、看不到未来，那他们当然就会另谋它路，离职走人。

共克时艰

作为企业的领导人，当企业面临经营困难时，一定要站对自己的位置，与员工一起共体时艰。

例如：热天开空调，为了省钱，要求办公室空调温度必须调至26度，那你当领导的也要一体适用，不能搞特殊化。再例如，调整薪资结构，将底薪降低，提升绩效占比，这些措施都要一体适用，而不是只针对特定的员工群体。

所谓共体时艰，就是大家都要节衣缩食，共度难关。尤其是当领导，日常开销也要节约，该省则省，能降则降。只有当老板的人，放下自己的架子和权力，和员工一起共同面对困难，员工才能感受到一种同理心，并愿意为企业做出一定的牺牲和让步。

如果老板一方面在克扣员工的薪资和待遇，而另一方面自己又是花钱大手大脚，那员工就会认为你是在耍心眼，根本就是在剥削他们，那这样的行为，一定会让员工看破手脚，心灰意冷，那最终的结果不是就作鸟兽散。

综上所述，管理团队需要有效的激励措施，还需要有效的管理制度，比如明确分工、明确的目标等。

其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。

当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。

因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。

同时做到：激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。

因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

激励KSF薪酬绩效增值加薪模式

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF从四个维度设计：财务、内部、客户、员工成长四个维度。让部门领导有方向，不仅仅关注自己的利益，而是从多个角度关注部门。

KSF全绩效模式，让管理层没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；

2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；

3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；

4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；

5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

①入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

②入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

③入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

④高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

作者/熊老师（inte6198110）