还在用底薪加提成？部门之间如何关联指标？

　　作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

　　个人号：（CQZHHC1980）

　　案例：

　　我在一家房地产开发公司上班，现在的绩效考核遇到的问题是：工程部未完成既定的绩效考核目标，抱怨说是采购未将材料到位导致工程部未完成，采购未说是因为财务未付款导致无法采购材料，导致绩效考核无法进行，请问这种情况要怎么样来进行绩效考核？

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　　网友回答：

　　1就你说的这个问题而言，那是因为公司没钱，这属于客观原因导致的绩效目标没有实现，跟采购部，工程部，财务部都没有关系。不应该考核。

　　2.如果说怎么避免这种情况，你在绩效考核里要加入一个，因为客观原因导致绩效不能完成的提前反馈机制。既当某个部门明知本部门绩效因为某种原因不能完成时，要提前写文字说明，经过总经理签字确认后，交给人力资源部。没有交文字说明的，事后人力资源部是不予认可的。

　　从题主的问题跟网友的回答中可以看到，传统的薪酬体系，都只关注某一个岗位，但是很少有关联的处理办法，但是我们从华为，阿里这些大企业中可以看到，他们的反应速度是很快的

　　任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。

　　当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。

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　　能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

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　　人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

　　欲望是企业、组织、社会进步的一种动力；组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。

　　华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者，而且还拥有十几万内心强大的员工，所以，把钱分好，把权分好，把名分好相当重要。

　　当老板的人，一定要把两个最基本的东西想明白： 一是财富这个东西越散越多； 二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。 ——任正非

　　这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。

　　思考：如何设计薪酬激励才是正确的方向？

　　推荐KSF薪酬模式，让管理者利益彼此挂钩

　　KSF设计模板

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　　这种薪酬模式有这样几种特点：

　　1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

　　2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

　　3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

　　4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

　　5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

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　　作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

　　1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

　　小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

　　所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。

　　KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

　　KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

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　　KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？

　　如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

　　为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

　　而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

　　店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。

　　员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

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　　根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

　　实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

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　　在平衡点的基础上：

　　1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；

　　2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；

　　3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；

　　4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。

　　5.。。。。。。。

　　总结：

　　想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。