以史为镜：生于忧患的精益

译者：李兆华老师 烟雨

By Lean Leaper June 9, 2020

（https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1191）

全文总计5791字，需阅读15分钟，以下为正文：

导言：

这是取材自2009年4月28日金融海啸之后JohnShook的演讲，人总是根据自己的经验行事，而且健忘，值此全球疫情之际，以唐太宗李世民说的这句话：

「以铜为鉴，可以正衣冠。以史为鉴，可以知兴替。以人为鉴，可以明得失。今魏征殂逝，无失一鉴矣。」让我们就近反思。

本文提醒我们几件常为人遗忘或误解的事情：

1. 丰田是从1950年倒闭边缘发展出来的。

2. 市场永远是波动的，关键在于我们如何以顾客为先，强化自己，建构与顾客的长远关系。

3.最重要的是过去20年间的繁荣，让我们习于越多越好，忘了「生产过度是最大浪费」的忠言。

最后我将张富士夫的「为什么？」技巧称为绝招。

〈丰田模式ToyotaWay 2001〉就是出自于他的任内，目的是要让全球的丰田机构能有一致的观念与方向。「智慧与改善和尊重人」和“GoSee, Ask Why, Show Respect”神似，有异曲同工之效。大道至简，老实、听话、真干而已！

——李兆华老师

1.丰田早期的危机

我们现在共同关注的焦点主要是确保每个人的身体健康，但是人们也真实地感受到了经济下行带来的痛苦。经济衰退可能还会更严重，影响更大。

从20世纪50年代丰田生产方式TPS诞生到2008年的经济大衰退，精益界在应对经济危机方面有着丰富的经验。

在2008年金融危机之后，约翰·舒克（John Shook）在田纳西州纳什维尔举行的2009年《工业周刊》最佳工厂大会上发表了主题演讲，演讲视频发表在《工业周刊》的YouTube频道上，时长69分钟，已成为190,000位观看者的入门、进阶和大师级的经典精益课程。

2009年4月，全球经济仍在从大衰退中复苏，正如经济低迷时期经常发生的那样，许多公司仍处于倒退状态，不敢投资，保守地观望和等待事态的发展。

这种“姿态”是可以理解的，而且通常也是不可避免的。

但在经济衰退时期，伟大的公司——真正的精益企业，也会勇敢的大步向前取得长足进步，使自己与众不同。

正如约翰·舒克（John Shook）在这次主题演讲中所言，经济衰退将麦粒与碎粒区分开、弱者与强者区分开来。强者变得更强，弱者灭亡。

在这段视频中，约翰·舒克（JohnShook）讲述了关于丰田从20世纪50年代的紧急危机中诞生的强大的TPS生产方式的历史经验教训。

视频的相关部分从7:15分开始，到12:00分结束。（事实上在文稿整理过程中，因为我打不开视频，李老师很辛苦地将全部视频要点进行了听打脚本，所以后续会看到视频时间标记不仅只是到12分钟）

精益大师、前丰田总经理约翰·舒克（John Shook）在《工业周刊》最佳工厂会议上发言。田纳西州纳什维尔，2009年4月28日。

（有兴趣的益友可以去看这个视频，链接：https://www.youtube.com/watch？time_continue=876&v=wUpbbK104Zg&feature=emb_logo）

我认为当我们想到“精益”一词时，很大程度上会认为它是非常系统化的讨论整个企业，它本身就是一个业务系统，从这个意义上说，它与现有的许多其他流程改进工具非常不同，它不仅仅是工具的集合，它还不止于此。

（07:20）所以，我想强调一点，现在是经济危机，有一种危险，很多人可能会削减成本，或者退缩以保守策略试图削减成本，坚持到危机结束。

我认为这是非常错误的策略。我认为这会对我们造成更大的伤害，所以现在是时候好好思考精益历史教训了。

事实上，我们今天所知道的丰田汽车就是在经济危机中诞生的。

丰田早期可以追溯到大约1950年，战后的日本，社会混乱、经济萧条。

丰田汽车的每月产量只有1000辆左右，在当时，这仅仅只是三大汽车公司中任何一家在同一时间仅在一条装配线上一天的产量。

而且丰田的产品种类也很多样，既要生产大小规格不同的汽车，还要生产大小规格不同的卡车，所以是一种更小的数量却多样化的生产方式。

丰田汽车当时努力于追上日产，准确说，规模比日产小而且经营状况要更糟糕一些。

早在30年代，日产就比丰田领先，大约在1950年左右，日产不仅生产卡车而且进入了乘用车领域。

此外，丰田没有钱，当时银行拒绝贷款给他们，因为丰田一心想要生产汽车，但又不擅长销售。

通常几个月内，他们制造的汽车产量会是汽车销量的三倍，而战后日本国内自然资源匮乏，美国又在经济上制裁日本。

丰田唯一的优势就是，他们拥有一支受过良好训练的员工队伍。

现在对我们来说意义重大的是，这是一场危机，而面对这场危机，丰田公司的创始人丰田喜一郎向丰田英二以及公司的其他领导人发布了一项指示，他说“一定要在三年后赶上底特律”。

这就是当时丰田的情况。

2.从裁员走向命运共同体

尽管丰田拥有一支非常优秀、受过良好教育的员工队伍，但很多时候我们并不熟悉日本本土情况，就会错误的认为日本的劳资关系很好。

事实上，在1949年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。

丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在1950年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的有两条：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。

丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工（下图为当时的罢工图片）。

丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。

6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，当时的情况就是，丰田公司从裁员走向了命运共同体的状态。

所以丰田早期的日子并不好过。三年之内完全不可能赶得上底特律，我想这是我们需要跳出思维定势思考的时候了，非常积极地思考。这就是丰田当时所做的，大野耐一先生和丰田公司全体的应对就是如何在低迷的市场中创建一套成功的丰田生产系统。

今天，当我们向丰田和其他精益公司寻求经验教训时，这是我们很多人所忽略的，丰田生产系统就是在低迷的市场中取得的成功。

我认为甚至丰田公司在过去的十年中也忘记了这一点，这就是他们在2009年陷入困境的原因之一。在如今非冠疫情横扫全球，世界经济低迷的状况下丰田历史的经验教训对我们今天有着重要的借鉴意义。

就像大野耐一先生说的，当每个人都在赚钱的时候很容易赚钱，关键是要能够在形势不好的时候赚钱。正是这一点让丰田走上了一条不同于其他公司的道路。更具体地说，他需要通过多品种小批量（这是当时日本国内的需求状况）来赚钱。

在《丰田系统的原点The Birth of Lean》中有如下的记载：1973年，前大发汽车的田中通和董事在接受大野先生半年的直接指导，导入新车Starlet之后，做出这样的结论：

“很清晰的看到他的关注重点并不是减少在制品库存、提高产能或者降低成本。

我逐步明白他的终极目标是帮助员工激发他们的潜能，一旦员工潜能激发出来，所有的其它事情都会自然达成”、“希望各位要不断地保持问题意识，广告牌方式也是因为大野先生有着问题意识，而一看到超级市场就能联想出来的东西。只要学习的话，任谁都可以学得知识，但智能就不是这样。

现场需要的是智慧，必须培养有智慧的人。那就是提高目标让人必须去追求。如果有了总会有办法的意识的时候，智慧就会出来，因此就培养出人才，发挥能力。

广告牌并不是从学问中发展出来，而是从现场的实践中发展出来的，在现场弄得清楚的事情，就能实行”。

大野先生也说：“产量的增加并不一定意味着单位成本的下降，正如产量的下降并不意味着单位成本的上升一样。会发生这类事情，是由于准备的不充分”。

日本国内当时多品种小批量的需求环境与底特律三巨头追求规模经济的环境是完全不同的。完全不同的情况，需要采取完全不同的措施才有效。

3.任何商业面临的挑战：产能与需求的匹配

下图很好的说明了产能与需求的匹配问题，白色线条代表需求，它上升又下降，然后又上升下降看似具有周期性却无法掌握。

红色线条代表产能，有其客观条件的限制，常无法柔性地调适。需求与供应能力的不稳定或波动是MURA，产能超过需求就会造成浪费MUDA，当需求超过产能时,造成不合理MURI。

市场需求总会有一定的波动性，如何管理供需波动就成为关键，管理者需要尽可能了解需求，也要知道自己的真实能力与产能，并创建柔性以使产能和需求能够更好的匹配。

首要前提是我们希望在顾客需要的时候刚好可以供货而不要让“顾客挨饿”即缺货。在公司里把下道工序看成是上道工序的顾客，在下道工序刚好需要时刚好提供且确保质量合格，这是任何制造业或服务业的宿命。

4.被误解和被遗忘的“生产过度（过多、过早、过快）”

生产过度的概念被长期误解甚至被遗忘了。管理层的工作是在客户需要的时候为他们提供正好需要的产品不要造成缺货，同时还要防止生产过度。

在2009年以前的10到15年的繁荣时期（dot.com的繁荣时期以及所谓的“中国现象”），为了急于满足客户需求，遗忘了生产过度的问题。

大野先生提出的七大浪费是指不良的返修浪费、生产过度、动作浪费、物料搬运的浪费、等待浪费、库存浪费和加工的浪费。

很多公司将其改善成八大浪费，称为员工智慧或潜力或才能的浪费、或是时间、环境的浪费。

有家公司认为少总比多好，而决定将七大浪费降为了六大浪费，猜猜看他会先消除掉哪个浪费呢？你会先消除掉哪个浪费呢？

大野先生教给我们，生产过度的浪费是最严重的浪费，因为他会掩盖等待、动作、加工、搬运等浪费，又引起搬运工具、存放托盘增加等二次浪费。

实际上数字7并没有什么神奇之处，大野先生说实际上还有更多种类的浪费，它们实际上是无限的。

他的观点是，即使消除了系统中的所有浪费，仍会剩下这7种浪费中的一部分。要彻底消除这7大浪费，必须彻底改变生产系统。此外，要持续建立一个彻底消除一切浪费来源的体系，那就是消除生产过度。

方针管理、标准工作、A3和价值流图等工具都是围绕防止生产过度的目标而使用的工具。这样就可以缩短提前期，建立柔性生产并产生更多的现金流，为客户创造价值的同时也让公司更加欣欣向荣。

那么，作为领导者现在需要做些什么呢？

我想通过以上对丰田历史的简短回顾，看到丰田在危机下如何奋力拼搏比以往更强大、更有竞争力地走出困境，因此我们该回归精益的原点了，了解真正的精益，我想这就是实施精益变革的公司与众不同的地方。（演讲当天也是《丰田系统的原点The Birth of Lean》一书的发布时期）

5. 精益是被验证过的成功营运模式

但是我们做的另一件事只是让员工失败，只是你自己找到如何做的方法，然后员工并没有得到培养。

相反，如果是告诉我是什么（What）—这是丰田生产系统的关键,当你赋予我明确的责任我就理解了。而不是像我所知道大多数组织的情况，让员工感到挫折。你会提出你自己的对策，我认为这应该是TPS最独特的管理方式。

TPS解决了所有大型组织，中型组织甚至是小型组织的老难题，你知道，有很多关于组织理论和领导力的很棒的书。

但是现实的组织问题可以归结为一个非常简单的难题，那就是你不能让一个人告诉一万个人或一千个人哪怕是一百个人该做什么和何时做的问题，反过来也一样。一个很大的组织，你不可能让一千个员工只是在他们想做的时候做他们想做的事情。

从所有的组织学理论中我们知道了组织层次（类似于金字塔的等级制）明确控制范围，并将其逐层分解为一个大金字塔。

我所建议的方法是让员工拥有所有权并提出解决方案。它化解了整个困境，并且可以实现卓越的聚焦于关注点。因此你有了所需要的明确方向和控制范围，同时，实现了最大的灵活性。

因为没人会精确地告诉别人该做什么。它解决了我们所有组织长期以来的困境：组织控制与拥有正确方向的灵活性之间的矛盾，以及与适应性之间的矛盾。我认为，如果丰田的成功有一个秘诀的话，那就是他们多年来一直坚持这样做。

6. 需要一种不同的管理风格

在这里我想强调一点，我认为很多参观丰田的人坐在那里看到他们的领导和管理风格，他们只看到了其中的一部分，但是你必须多呆一会儿才能看到全部。

三天之内，你可以看到管理者并没有告诉员工该做什么，但通常被误解的是这种开明的现代管理，你只是看到每个人很友爱的互相挽着胳膊，或者看到他们在开会并且每个人都在做着自己想做的事情。

其实不是这样的。这不同于那种被普遍接受的「只给出目标，只要你完成工作，我不在乎你怎么做」的开明的现代管理理念。丰田完全不同于那种旧的命令式与控制式的独裁者，这不是命令和控制。

现在，每个人都会抵抗那种命令式和控制式的管理方式，那是一种不好的境况，员工都同意这一点，但是我却从来没有听到过真正的可替代方案。

除了一些模糊的概念，管理层需要做的是让各级领导者为培养员工能力设定方向，则每个人都会拥护这种工作方式，大家高唱圣歌并把工作做好。

因此员工有能力改进他们自己的工作，我认为这是一个解决方案，这就是丰田做的事情。

7. 张富士夫社长的“为什么？”绝招

我不会试图去说服你实施精益是在做正确的事情。如果你想做精益，让我们来谈谈如何做。我们来谈谈运营层面的流程和工具方面，也谈谈管理方面，但这必须是你想要做的事情。

所以，在危机时期，其实在任何时期，如何领导和管理都是核心问题。

我用的案例是现任丰田的张富士夫社长。几年前他是我的老板，我会尽力每隔一两年去拜访他一次，不久前我还去过丰田，我去的时候他正好出差了，我见到了他的一个高级助理。

我从来没有作为大型组织的CEO，若要谈领导能力，我觉得我应该引用一些人的话。我看过张社长扮演了许多不同的角色，在那段时间里，无论是在日本还是在肯塔基州，无论是在工程领域，还是在办公室或工厂，我都认为他是一个领导者典范。

他说这三件事是精益领导的关键：首先去现场观察。

听起来很简单，但我想这里的每个人都知道，我们通常不会这么做。我们通常会坐在会议室里，试图通过讨论来解决问题，而事实上坐在会议室里的人都没有去现场看过，甚至不知道在讨论什么。

正如他所说，高级管理层必须花时间在第一线，不管这些第一线是在工厂，还是在经销商处，还是在发动机工程办公室，你都必须花时间在第一线，就像他做的那样。

其次，你在现场时还需要问为什么，他将此称为“为什么”的绝招，有点像五个为什么（5WHY分析法），但不仅仅在异常发生的时候要问，而是问组织里的每一种情况为什么会发生。当你每天使用“WHY”绝招时，就会发现许多事情。

第三是尊重。尊重员工，尊重客户，尊重所有利益相关者。做这三件事，你就会朝着正确的方向前进。

8. 现在正你表现领导力的时候！

潮水退了，就会知道谁没有穿裤子。每当危机出现，就会区分出精益麦粒与碎粒。

对大多数公司来说，这正是反思、回归创业初衷与企业原点的时候。落实精益的公司也将因危机而凸显。回顾丰田的历史，这当然可以实现，简单但并不容易，关键在于你的领导力。