原品牌kappa是在意大利1916年诞生,2006年被李宁控股动向公司买断在中国和日本的品牌logo使用权和销售权,而且设计制造和营销都是在国内进行。
李宁接管后的KAPPA曾经风光无限,从2007年营收只有17亿元的小品牌,急剧增长到2010年42.6亿元,2009-2010年一年净利润超过14亿元,成为增长最快的体育用品公司。这里边既有李宁这棵大树的背景,也有2008年北京奥运会带来的奥运红利。
但是很快奥运会的劲头褪去,Kappa没能及时转型,代理商无利可图,选择了一个损招:卖假货。可想而知,假货流窜速度快,迅速吞没了品牌价值。大规模的山寨货开始流入市场 抢占着市场,抢占着卡帕的份额,形成了一种品牌仍在,假货居多的局面。一点点将卡帕拉下神坛,门店越来越少,成为第一个被山寨干倒的品牌。Kappa惯用代理模式,没有自己的设计师,货物都依靠供货商,产品本身定价就比较高,货物总会有卖不出去的,造成了货物的积压,进而形成了恶性循环。
另一个值得一提的是阶段定位的问题。当KAPPA在中国而言还是个小众牌子的时候,定位为运动时尚品牌并无不妥,这可以让它在传统品牌里博出位、吸引眼球。但当它做成了大规模后,它要做的是往科技、专业性运动装备方面转型。做得比较成功的是斯凯奇,斯凯奇做成了极其成功的全民品牌,但接下来,他们做的是,在跑步、篮球等各个领域加入科技含量,开始做深度。深度,是它能活下去的根源。
总的来说,Kappa的失败是因为时机错误,定位错误,战略错误。打入中国市场过早,采用疯狂扩张的方式抢占市场,结果把自己拖垮了,后面市场爆发,只能眼看着别人步步侵占市场份额和用户心智,现在品牌基础和用户认知都已经完成,Kappa已经很难逆袭了。
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