灵山小镇拈花湾案例解读

来源：大地风景

灵山小镇拈花湾作为一个业内标杆型文旅小镇，引发各方广泛的解读。业内交流时经常会被问到我怎么解读拈花湾和灵山系的其他产品，谨以此篇万字文做一个系统性的思考和回答。本文分为拈花湾的缘起、意义、优势、反思和如何再造一个“拈花湾”五部分。

01

拈花湾的源起

拈花湾于2010年开始规划设计，2015年10月24日试开园，2015年11月14日正式开园，很快就在业内赢得赞誉无数，奉为标杆。国家对特色小镇的倡导，业内对特色小镇的聚焦，都是拈花湾建成之后的事情。为什么灵山在十年前就想到要做一个灵山小镇拈花湾？客观的说，有两个主要原因。

1、超前的市场预判

十年前灵山就认识到休闲度假时代即将到来，灵山大佛景区是一个观光型的景区，因为容量和土地问题，在大佛景区内直接进行突破性的转型升级并不现实。

灵山一直在研究国内外市场，研究旅游发展规律，很早就总结出“大区小镇”模式，即依托于原有景区，在外部寻找合适的土地建设集合吃住行游购娱于一体的小镇。

小镇为原景区提供配套升级，同时小镇也是一个具有独特核心竞争力的新的景区，形成互补互助的整合优势。于是灵山选择了依山傍水的耿湾，打造灵山小镇拈花湾。

其实乌镇的“东栅+西栅”，古北水镇“司马台长城+水镇”，本质上都是这种模式。这是第一个原因，大家现在看可能不足为奇，但在十年前，这确实是一种超前认知。

2、倒逼的现实问题

2009年灵山成功举办了第二届世界佛教论坛，并确定从2015年第四届世界佛教论坛开始灵山为永久会址。在2009年第二届世界佛教论坛的时候，灵山景区几乎没有住宿接待能力，直到2010年5月才建成了只有95间客房的灵山精舍，承接大型论坛的接待硬件设施远远不足，建设拈花湾的必要性也呼之欲出。

直到现在MICE也是拈花湾的主打业务方向之一，就是Meetings（会议）、Incentives（奖励旅游）、Conferencing（大型企业会议）、Exhibitions（活动展览）和Event（节事活动）。

02

拈花湾对于灵山的意义

1、实现了灵山产品，从第一曲线到第二曲线的跨越

灵山一期灵山大佛，从无到有；二期九龙灌浴，从拜佛到体验；三期梵宫，从宗教到文化；四期五印坛城和曼飞龙塔、从汉传佛教到汉传、藏传、南传；五期拈花湾，从佛教到生活。至此，拈花湾的问世使得灵山实现了产品上从第一曲线到第二曲线的跨越，即从观光到度假。

2、完成了灵山品牌，从佛教景区到文旅IP的升级

拈花湾的成功进一步提升了灵山的品牌影响力，各类项目需求纷至沓来，比如安徽司空山的佛文化景区、陕西汉中的汉文化景区兴汉胜境、山东曲阜的儒家文化景区尼山圣境、河南焦作的云台山、四川峨眉山、上海的海派文化景区梦上海、南京牛首山金陵文化金陵小镇等等。灵山品牌已然从佛教景区跃升为国内一流文旅IP。

3、推动了灵山业务，从常规模式到高维模式的拓展

1）双园模式形成了高品质“观光加度假”生活方式闭环，一般旅游景区还做不到。

2）成功经验形成了强背书“创意到运营”全业务链闭环，一般咨询公司还做不到。

03

拈花湾好在哪里

拈花湾究竟好在哪里，为什么成功？有人说它成功于匠人精神的执着，有人说它成功于生活方式的打造。

拈花湾的成功是一个系统性的成功，这个系统性由以下八个环节构成。

1、在定位环节，开辟了一个没有同质化竞争的新航道

拈花湾定位为禅意生活的心灵度假小镇，这一定位的巧妙之处在于它完全开辟了一条新的文化主题航道和生活方式通道。

1）依托于原有的灵山大佛景区，基因上一脉相承；

2）区别于原有的灵山大佛景区，体验上强调生活；

3）颠覆了所有的传统小镇产品，市场上不会同质。

2、在选址环节，长三角地理核心区背山面湖绝版资源

1）是绝对意义上的长三角地理核心区

无锡在地理位置上是绝对的长三角中心，长三角城市群是中国最富有的城市群，总人口超过1.5亿，通过高铁和自驾三小时内可达的人口逾1亿人，拥有巨大优质客群基数。

2）是相对意义上的山水生态绝版资源

山水资源国内不缺，但在如今生态环保和各类红线的严控下，想在依山傍水生态优美的地方做这么大建筑体量的整体开发也并非易事。更何况旁边还有一个灵山大佛景区作为小镇的发展依托，我认为这种综合资源有它的时代性，是相对绝版的。

3、在拿地环节，与政府有效沟通获得了政府强大支持

1）政府沟通工作非常高

拈花湾拿地价格非常的有竞争力，胥山地块100多亩还给了宗教划拨用地，200多亩的湿地是少量费用向村集体租用。

除此之外，政府还给予部分地价的返还，承担了基础设施建设、拆迁安置工作，政府基本没有从土地出让中获取收益。

2）政府强大支持寻求双赢

政府为何会给予拈花湾这么大的支持？我认为一方面是项目的标杆意义，另一方面是对灵山做文旅的信心，大家一起合力把这件事做好。

相比之下，一些地产商和政府的文旅项目勾地谈判，需要重新审视一下自己的出发点和沟通方式。

4、在规划环节，团队深度考证古籍并多次赴日本调研

1）研析古籍场景还原

拈花湾的建筑风格定位唐风宋韵，规划设计团队深度研究大量的建筑古籍，甚至包括《营造法式》里面的内容，想还原真实的唐风宋韵。

2）调研日本遗存风貌

正所谓“唐在日本，宋在韩；明在南洋，清在湾”，国内并没有唐风的街区遗址可供参考，而日本的奈良等地对唐风相对保留的比较完整。于是团队多次去日本实地调研，去测量尺度、分类院落、研究结构、记录场景，并且予以一定程度的创新实现。

5、在设计环节，精益求精的细节打磨和大手笔的投入

拈花湾的建筑绝不千篇一律，要求每个建筑都是一处景观，古北水镇的“五米一开间，十五米一变”基本也是这个逻辑。

举个例子，进入拈花湾主商业街，映入眼帘最近的三栋建筑，屋顶铺装材质就完全不同，分别是瓦片、木片和草垛。这种变化在拈花湾里比比皆是，外摆、庭院、内装……等等，风格延续、风貌统一，但又“罔不因势象形，各具情态”。

在景观小品方面，巴厘岛运来的火山岩雕刻的小沙弥、日本请来的师傅编的竹篱笆、无数次试验研发耐光照的苔藓……等等。手笔之大，要求之高，细节之精，匠人匠心。

6、在运营环节，灵山大佛景区成熟运营团队无缝接入

1）高水平运营团队

拈花湾2015年开园之时，正值灵山大佛景区开园18周年。灵山大佛景区作为国家5A级景区，通过多年的发展积累了丰富的运营经验，培养了各条线运营团队。

2）体系化运营标准

同时，灵山大佛景区逐步形成了一些大场景管理的自主标准，包括停车场、入口、游客中心、场馆、展馆、演艺、园区、会务、商品、活动、营销、餐饮、酒店等，都形成了相应的执行标准和管理手册。运营标准的建立可以快速复制到拈花湾项目上，根据实际情况进行提升和优化。这是很多新进文旅的地产开发商短期内无法做到的，差的是时间和经验积淀出来的运营体系。

7、在组织环节，组织最好的乙方团队但不依赖于乙方

1）两个误区

在我的从业经历中，碰到过不少投资商都存在两个认知误区。其一是寄希望于乙方团队解决小镇的所有问题；其二是认为把拈花湾的合作单位、图纸拿过来就可以直接复制。人们总是喜欢找简单的捷径，而忽略其背后的逻辑。

2）两种思维

我认为设计师思维和操盘手思维是两种完全不同的思维，设计师在过程中必然有走偏、有反复、有矛盾、有妥协，需要甲方在更高的维度予以指导、纠偏、整合和提升，这是对甲方操盘控盘能力极大的考验和磨炼。

3）共襄盛举

拈花湾的长成是无数个不眠之夜的群英会，拈花湾的合作团队都是很优秀的团队，大师云集、兢兢业业，但甲方必须更加专业才能够形成更大的合力。也就是说，一个良性的组织必然需要乙方献计献策但绝不依赖于任何一方一锤定音，好项目是磨出来的。

8、在融资环节，强大的国资背景背书带来低成本资金

灵山集团是纯国资背景，两大股东为无锡市太湖国家旅游度假区管委会和无锡市国资委，分别占股51%和49%，强大的股东背景给予了拈花湾项目多方面的支持和背书，实际融资成本比地产行业的平均融资成本要低一半以上，融资成本优势形成了较高的壁垒。

以上八点是我对拈花湾成功原因的一些梳理，有时代机遇的赋予，有市场眼光的敏锐，有行业耕耘的积淀，有艰苦卓绝的奋斗……等等等等，唯一没有的是一蹴而就的成功。

这些年来我也一直在思考拈花湾能不能更好？怎样才能长久保持核心竞争力不惧任何产品的竞争？客观的说有哪些东西需要进一步总结提高？怎样才能在些许赞誉中不至于迷失自己？别人有没有值得我们学习的地方？我们对外的输出、赋能是真的准备好了吗？

我想结合对拈花湾对理想中的下一个标杆小镇进行一些思考，希望拈花湾能更加尽善尽美、长久不衰，也希望更多的理想小镇能够百花齐放、争奇斗艳。

04

拈花湾的反思

1、关于文化演绎

早期拈花湾的策划有禅游生活“八游八观八景”、禅修生活“五参五自”、禅意生活“五道十馆”……这样的完整禅意主题文化序列，由于招商、市场等各种原因，现在的拈花湾在文化体系上显得失序，至少不是那么地直观。

现在国内好的文旅小镇并不多，认真做文化的更少，拈花湾还没有受到同类产品的冲击和压力，但这一天迟早会到来，需要尽快建立文化壁垒。

没有故事线和序列感的小镇是没有灵魂的。就像灵山大佛景区以释迦牟尼出生、降魔、成道、涅槃四相成道为文化主线，拈花湾能否实现序列感的适度回归？

文旅小镇的文化序列演绎，我认为是几条线索的整合打造，最终形成一条清晰的文化时空轴线：

1）以文化主题与历史时间的演进为正序；

2）以文化主题与建筑空间的演进为正序；

3）以文化主题与生活方式的融合为插叙；

4）以文化主题与在地文化的融合为插叙。

总之，下一个标杆文旅小镇的文化演绎，是主线明确、结构完整、叙事清晰、体验丰富的文化大观园。

2、关于小镇肌理

我自己国内外走访调研了若干个小镇，最推崇的还是肌理丰富、层次分明、迂回曲折、组团林立的小镇。文旅小镇要“快进慢出”，游客开三个小时的车过来，一个小时就把小镇逛完了，剩下的时间就是在酒店里面等着晚上的表演，这不应该。从旅游的角度，横平竖直、过于通透的小镇会少一些神秘感和趣味性，我们需要全方位制造惊喜。

国内某小镇的肌理给我留下很深的印象，这个小镇的肌理我总结有如下特点:

1）结构多组团。各种隐蔽的回环型通路，好看好玩的地方永远等待探索和发现；

2）竖向多台级。让人曲径通幽时不经意又回到了原点；

3）水景多串联。除了有走游船的大水面，更有多条人造小水系嵌入步行通路，结合温泉泡脚池，一路都有潺潺的水声和休憩的节点。

看其他小镇的时候我就一直在想拈花湾，除了对拈花湾主镇上内容的进一步丰富，如果能把更有野趣的鹿鸣谷加强与主镇的联动，在后山多做一些文章，能在有限的场地上最大化的丰富游客的体验。

总之，我理想中下一个标杆文旅小镇的肌理打造原则，在尊重文化主题情景和用地条件的前提下，通过规划创新让它最大化的丰富起来。

3、关于动线优化

在交通动线方面，拈花湾过去存在1号岗亭和5号岗亭的正反向进入的问题，5号岗亭是为了方便酒店和会议中心的客人进入，但是也会有个问题，5号岗亭进入去拈花湾的话，是条反向游线。

另外，拈花湾的车流和人流动线还是不可避免的存在交叉，我看到的古北水镇似乎是没有做地下停车的，私家车也不允许进入主景区，有专门的车行大环线走后勤和电瓶车，这条大环线在台地之上，与主镇区保持着一定的分寸感。

总之，下一个标杆文旅小镇的动线设计，是做到人车的完全分流，甚至进一步结合游客心理学对人流进行精细化引导，结合运筹学对后勤车和电瓶车进行全方位统筹。

4、关于业态布局

1）经营性业态现状

截止2019年6月拈花湾商业经营店铺共计121家：餐饮业态66家，其中自营店11家；零售业态47家，其中自营店5家；休闲业态8家，其中自营店2家。

酒店住宿业态：客栈27个，共838间房；禅意村舍250间；波罗蜜多酒店418间（套）；总计1500余间（不含灵山精舍）。

其他还有诸如电瓶车、游船等交通经营性业态。

2）业态调整的变化

整个业态构成，在运营过程中不断调整优化，总结下来我认为有以下三个大的变化：

• 运营之初发现餐饮业态明显不足，对游客带来不便，因此后期较开业之初大幅度增加餐饮业态满足游客需求；
• 以联营和租赁商户为主，对品牌、管理和利润产生的影响越来越大，客流相对稳定之后，经营模式开始逐渐往自营发展；
• 住宿业态是最重要的利润来源，对客栈进行加大开放和度假物业进行回收改造（禅意村舍），以满足巨大的度假住宿需求。

3）业态布局的问题

因为拈花湾的业态分布问题，导致大量的人流聚集在入口商业街段，伍相广场、五灯湖高峰期人满为患、接踵摩肩，而小镇深处却相对冷清，这使得小镇场地的利用率大大降低。

这就带来一个思考，如何对小镇进行业态优化布局，使得游客能够相对均质化地进行分布。当然后来微笑广场的建成，塔玛拉作品的引入和再创新，对此问题能有一定程度的改善。

总之，下一个标杆文旅小镇的业态布局应该是高效能的业态组成，尤其注重住宿和餐饮业态的配比，并通过对主力店、广场、核心吸引物等的有效布局提升场地的利用率和旅游的体验性。

5、关于业态创新

我认为拈花湾在住宿业态上是有相当的创新的，每一个客栈都有一个禅意主题。门前一棵松、无门关、一轮明月、吃茶去……都以禅诗命名，并结合命名打造不同的住宿场景。

在餐饮业态上，拈花湾精心推出不同档次的禅餐。不止在拈花湾，包括汉中、尼山等外部项目灵山都以文化主题来打造特色化定制化餐食。在演艺活动方面，灵山也是根据文化主题原创打造文化表演活动，这是业态创新的具体表现。

略显遗憾的是在景区商品经营方面，我觉得还有更大的提升空间。一直以来我都在探索思考一个问题，盒马鲜生成熟门店的年坪效能稳定在5万+，茑屋代官山店的年坪效能超过6万，它们是怎么做到的？绝对不只是泛泛的生活方式和情感消费。

我也统计研究了上海市郊的某商业综合体，年入场人数230万人次与拈花湾持平，其在餐饮业态的坪效接近3万/年，零售业态的坪效超过2万/年，休闲业态的坪效接近1.5万/年，综合平均坪效超过2万/年。我在灵山的时候计算了一下拈花湾的商业经营综合平均坪效不到7000元/年。

当然商业综合体和旅游景区经营不能直接类比，我想探讨的是为什么200多万人来，都要吃住行游购娱，却不能带来同等量级的坪效？我认为客观原因之一是游客对景区商业消费的谨慎，主观原因之一是景区提供的商品不能完全消除游客的顾虑，大家对物有所值都有着各自的理解，并未建立完全的信赖。而消费者在城市商业综合体消费的都是自己认可熟知的品牌，从服装到餐饮到百货，市场价格是趋同和透明的。

不止是拈花湾，也不是每个旅游景区都能学故宫，这是大部分旅游景区二销都没能解决的长期问题。解决这个问题，我的建议是将新零售思维导入景区的二销，有三个想法供大家探讨：

1）网红品牌赋能，即“网红品牌+拈花湾”。例如直接引入茑屋书店等高坪效网红品牌打造拈花湾新主力店；

2）成熟品牌联名，即“成熟品牌×拈花湾”。例如与优衣库等成熟品牌联名设计，只能在拈花湾门店购买；

3）自营品牌输出，即“自营品牌走出去”。将阿原、无银等品牌在沪宁杭等城市核心商圈开展示店，对消费者进行品牌认知培育，让消费者来拈花湾寻找这些品牌的旗舰店。

总之，下一个标杆文旅小镇在业态上是需要新零售思维和互联网思维跳出传统二销经营的方式进行创新性拓展的。

6、关于产业孵化

早期策划过程中，我们希望做旅游的同时，也能打造一条世界禅意商业产业链，成为世界禅意创意产品的研发中心、集散中心，甚至成为世界禅意创意产品上市品牌的孵化器。

就目前而言产业孵化作用虽初见端倪，但成效并不明显。产业孵化必须要具备三个基本条件：

1）提供良好的软硬件条件，包括租金、政策等；

2）种子品牌要有核心竞争力，包括人员、技术等；

3）要有良好的销售通路，包括线上、线下等。

品牌的培育需要时间，产业的孵化需要过程，拈花湾到现在为止也才五年，也许下一个五年能群星璀璨。

总之，下一个标杆文旅小镇不止是旅游和居住，它有一个产业增长飞轮带着园区经济高速运转，只有这样小镇才能可持续发展。

7、关于生态协同

我这里是想谈组织生态。灵山一直也在做对外咨询服务，不光灵山，国内很多景区和企业也纷纷成立了文化旅游研究院这样的机构，做轻资产业务。

我对这类企业轻资产业务做大做强的建议是：整合推进产业链大协同、探索实施生态圈全拓扑。

1）产业链大协同。灵山有完整的文旅项目运营产业链，过去在灵山研究院做轻资产输出时，我一直希望通过前期的策划和设计带动景区运维、波罗蜜多酒管、灵山学院的培训等业务的轻资产输出，实现全产业链在轻资产方面的大协同。

2）生态圈全拓扑。我认为生态圈的作用是在高标准品控的前提下，最大化的释放产能、占领市场。国内电子产品行业的龙头小米和华为都已经布局了自己的生态系统。好几年前我们开始构想对优秀合作单位的参股控股，其实就是想布局灵山生态系统。

以上说的两个层面的生态协同，产业链大协同已经在汉中、牛首山等项目取得实质性突破，生态圈全拓扑则受制于各方面的因素没有进一步的探索。

关于这一点的反思其实是一个战略问题，各个企业有各个企业的具体情况。下一个标杆文旅小镇，除了要解决项目的问题，也应该重视企业产业链的协同和生态圈的建立。

8、关于成本控制

拈花湾的成本控制还有一定的优化空间，特别是建安成本。

05

如何打造一个“拈花湾”

这里的“拈花湾”是指代未来新的标杆型文旅小镇，诚然，这不是仅凭三言两语的纸面文章能够解构完全的。新的项目永远都讲面临新的不确定性和复杂性，我想结合在拈花湾和地产公司的经验，最后谈一点个人感悟。

1、思路决定出路

过去因工作原因我接待过很多来拈花湾考察学习的地产企业，这么多年过去也没见一个拈花湾这样作品出来。究其原因我认为还是思路的不同，解决这个问题我认为地产企业要转变三个思维：

1）打破地产思维

地产思维包括：高周转快平衡、多出售少自持、先地产后旅游、大地产小旅游，缺乏对文旅项目的认知、耐心和决心。我认为地产思维不破，文旅标杆不立。

2）建立双赢思维

这么多年政府早已火眼金金，拿文旅当皮的勾地套路缺乏新意。以我的经验如果愿意长线考虑的话，开发商需要放下投机心理真诚地跟政府探索双赢模式，收获的回报会更丰厚更长久。不要只盯小账，要看大账。

3）摒弃复制思维

想复制拈花湾的例子不在少数，这种思维的局限在于认为拈花湾的成功最主要靠一堆图纸。我在第三部分中写的关于拈花湾好在哪里的八个方面就是想告诉大家，拈花湾没法复制，它是一个环环相扣的系统。

但我同时也认为拈花湾如果不持续地进行颠覆式创新，是可以被下一个第二曲线产品超越的，关键是找第二曲线，而不是只考虑复制图纸。

2、管控决定效率

如今多数地产企业的组织管控模式都比较成熟，而文旅作为多数地产企业的新兴业务，在传统的地产企业内普遍发展迟缓。我认为解决这个问题要厘清三个层面的关系：

1）地产板块和文旅板块的关系

在集团业务战略层面，地产板块和文旅板块的关系究竟是从属关系还是并列关系，它决定着未来旗下的文旅项目发展方向是我们过去所说的旅游地产还是乌镇拈花湾古北水镇。

2）城市公司和文旅公司的关系

同一地产集团下的文旅公司和城市公司或项目公司的管理边界、业务边界和职能边界需要进行梳理和明确。比如，文旅项目的拿地谈判、政府沟通、策划规划、运营管理等就应该以文旅公司为主，因为更专业；设计和施工等则应该以城市公司或项目公司为主。

3）地产考核和文旅考核的关系

做一个真正的文旅项目，对它的考核不能以地产的标准。地产考核现金流、周转率、去化率等，文旅项目不能这么干，文旅项目要多关注游客量、美誉度、过夜率和经营性收入，关注项目持续发展的可成长性。

3、团队决定质量

1）甲方和乙方

甲方要有相当的经验和认知，要选择最合适的乙方，要知道如何把乙方的价值最大化的挖掘出来，要和乙方共同奋战而非甩手掌柜；乙方要有相当的情怀和担当，要把每个项目看做一份事业而不仅是一桩生意。

2）协同和配合

直到现在我在组织项目工作的时候一直坚持大协同的风格，一直秉持多专业零壁垒联动，目的是最大化的提高成果效率，降低沟通成本。比如，工作会议需要高频高效，文化、商业、旅游、规划、景观、建筑、酒管、商管……等各团队共同推进，全透明工作。这种工作方式至少有三个好处：

• 让所有不同专业的参与者都形成共同的全局意识；
• 让所有不同专业的参与者都了解互相的逻辑生成；
• 相互促进提高效率且能得到第一时间的及时纠偏。

各专业团队都要第一时间参与进来，避免策划做完甩给设计，设计不知道策划是怎么出来的就开始设计，设计完了被运营全否，这样的协同性就很差。

3）顶层逻辑和底层逻辑

市面上多数团队都应该加强顶层逻辑和底层逻辑的结构化闭合。顶层逻辑代表着项目的创意性和完整性，底层逻辑代表着项目的实操性和落地性。看过太多华而不实甚至不华不实的方案，对项目几乎毫无价值。这些年来我特别有意识地训练自己项目全过程逻辑的建立，也不断地在关注运营时效来完善自己的认知。

比如，在策划阶段除了创意的内容，我也会直观地思考每个产品用什么材料？要花多少钱？有没有必要？怎么论证？后期运维如何？住宿、餐饮、零售、休闲的配比最佳值？住宿里面大床房、标间、家庭房的配比最佳值？等等，如果没有这些底层逻辑，顶层的东西难以得到实现。

再比如，说到演艺大家提宋城千古情，你有想过宋城超过70%逆天毛利率的根本原因？说到度假大家提法云安缦，你有想过法云安缦凭啥七八千一晚的房费还订不到房？这不是一句“匠人精神”和“生活方式”能一笔带过的问题。

4、眼界决定格局

所谓大格局，绝非空喊一句“中国之最”、“大美XX”，而是要有超越常人的大视野、大联想和大发现。

1）穿凿时空的特别视野

只有穿凿时空的特别视野，你才会挖掘南京尘封的中轴是“牛首山-中华门-玄武湖”一线，从而重新恢复牛首山的历史地位和文化高位，在激烈的竞争中能迎奉佛顶骨舍利，供于佛顶宫。

2）穿透文明的特别联想

只有穿透文明的特别联想，你才会感悟尼山之于孔子的意义，等同于蓝毗尼之于释迦摩尼、耶路撒冷之于耶稣、麦加之于穆罕穆德。

3）穿山越岭的特别发现

只有穿山越岭的特别发现，你才会俯瞰到云台山实际是太行山的天门，而百家岩则自古是太行天道的入口，因此“竹林七贤”齐聚于此，雅乐山居自成图式。

5、创新决定价值

1）传统元素的时尚化表达

如果理解了这一点，你就理解了为什么曲阜有了孔府孔林孔庙还需要一个“尼山圣境”；

如果理解了这一点，你就理解了为什么南京有了夫子庙，还需要一个“金陵小镇”；

如果理解了这一点，你就理解了为什么乌镇有了东栅，还需要一个“西栅”。

如果理解了这一点，你就理解了成都远洋太古里和对面IFS的本质区别。

2）传统商业的伴业态融合

如果理解了这一点，你就理解了兴汉胜境的八个渡口，不止是登岸的码头；

如果理解了这一点，你就理解了梦上海的五十家博物馆，不止是静态的看展；

如果理解了这一点，你就理解了作为餐饮企业的文和友在商场里都干了些什么。

3）传统资源的系统性整合

如果理解了这一点，你就理解了“汉宫”为什么要集三京于一宫、聚三会于一宫、敬三教于一宫、祭三祖于一宫、会众杰于一宫；

如果理解了这一点，你就理解了“汉人老家”为什么要做成集合岭南、闽南、荆楚、中原、巴蜀、吴越、齐鲁、秦陇、燕赵、晋十种国风的建筑群落；

如果理解了这一点，你就理解了《长安十二时辰》一天的事为什么能拍四十八集。

未来市场的竞争会更加激烈，作为从业人员我们必须永无止境的攀登，因为这是一个稍有不慎就会被颠覆的时代。就像苹果手机没出来之前，消费者以为自己喜欢的是诺基亚。借用乔布斯的一句话：“人们压根不知道自己想要什么，直到你把产品放在他面前。”

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文章作者 | 大地风景文旅集团华东分公司副总经理张继，曾任灵山文化旅游研究院副院长，拈花湾文化投资发展公司创意规划中心执行总经理，融创上海区域集团文旅公司副总经理