在IT行业从事ToB销售，是一种怎样的体验？

Hello，新的一期，又见面了。

这一期，我们来扯扯“IT销售门槛”的话题，如果你有兴趣从事IT销售的岗位，不妨好好了解下。

笔者在IT行业从事3年多，主要负责TOB销售（客户群体是企业主），刚开始的时候，多少也有些力不从心，对各行业也缺乏一定的熟悉和认知，起步时很辛苦，签不到单，被客户拒之门外，电话拜访被无情挂断等等，这种情况很常见。

听到我说辛苦，会有很多朋友表示怀疑，会说做IT销售的都赚钱，又不需要你开发，也不需要你实施交付，靠靠嘴皮子就能签到单了，光鲜靓丽。

每次有朋友这么说，我都笑笑不予理会，因为处境不同，所站角度不同，解释也无济于事。

好了，言归正传，IT行业的TOB销售和其他行业，有什么本质不同吗，又有什么相同的地方？

TOB销售和其他销售一样，都是符合二八法则，即商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的;在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等。

新世纪到来，传统企业慢慢也转型了，会上财务系统、ERP系统、OA系统、CRM系统等等，同时也带动了IT行业的销售业绩，在这十来年中，有不少IT老鸟依靠数字化转型的机遇，赚到了第一桶金，这些都是历史的见证者、创造者，不过本人看到的更多是默默无闻的IT销售，也就是那80%的销售，他们起早贪黑陪客户吃饭、讲方案，每天的生活可能就是在飞机、大巴、的士和宾馆里度过的，四处奔波。

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TOB项目参与人数多，决策链复杂多变

TOB项目是对企业的销售，TOC是对个人的销售，决策人单一和快速，而TOB项目销售是流程类销售，涉及到使用部门、标准认证（技术）部门、高管以及老板。

甲方需求部门角色：各类部门（销售、采购、仓库、工程、财务、生产等等）经理/主管

甲方主要采购角色：老板、总经理、财务总监、技术总监等

一般甲方会专门成立项目小组，指派一名项目经理来统筹项目对接和沟通，平衡内部资源分配和利益。

作为乙方的销售，就要学会察言观色，了解每个Key Person（关键人）的性格、需求，注意每一个细节，不能在任何一环掉链子，这都会成为影响项目成交的因素。

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项目周期不同，金额大小差异大

ToC销售周期比较短，金额比较少，数量比较多，而ToB项目销售周期长，短则几个月，长则好几年，小项目金额少则几万，多则上百万、千万。

正因为项目金额大，所以采购流程复杂，导致采购周期长，可能一个销售从入职到离职，可能项目都跟不下来，这个是很常见的事情。客户对于大项目采购，是非常小心谨慎的，对于金额超过一定标准的，都会通过招投标的方式，来筛选合格的供应商和产品、服务。

大项目销售流程如下（通常情况）：

①客户提出相对初步的需求（一般是IT部门或者需求部门）；

②客户通过网络或者朋友渠道，寻找合适的供应商，探求需求沟通；

③客户约见合适的供应商，进行各方案和报价的评估；

④客户内部进行内部讨论、分析，通知乙方进行投标文档；

⑤公开招投标、评标、交付实施；

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ToB和ToC销售对个人能力要求差异

ToB对销售个人的综合素质要求较高，要对行业知识、产品知识、大环境等都了如指掌，最好手头上有大量潜在的客户资源，能直接带来订单和销售的，另外还要懂人情世故、公司政治关系等等。

另外，ToB销售周期长、金额大，导致半年不开单也是正常的事情，所以抗压能力要强，要学会平常心对待这份工作。而ToC销售更多是产品销售，运营销售等，靠平台和产品驱动。

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做好ToB销售的五大因素

①平台

一个大公司的销售，去谈一个ToB项目，自带品牌效应，能快速获得客户关键人的认可，而小公司的销售，只能通过自己勤奋努力来打动客户，来获取信任。往往这种情况，这和个人能力无关，更多是大平台效应。

②产品

好的产品是一块敲门砖，口碑效应会带来更多的意向客户，特别是ToB销售更为如此，例如机械行业使用A品牌ERP系统，觉得不错，就会引荐同行使用A品牌的ERP系统，信任朋友的推荐。口碑效应的基础，就是稳定和优秀的产品。

③内部资源

内部要有领导的支持、相关同事的帮助，确保内部协作不会实测，因为ToB项目销售离不开售前、实施和技术，这些内部资源要好好维护。

④外部资源整合、公关能力

ToB是一个生态圈，软硬件厂家、大数据公司、服务器公司等，都要结识和处理好关系，可能以后会有大量的合作项目，或者推荐的商机，外部资源整合是一项软技能，需要好好维护这层关系，大家有劲往一处使，抱团取暖。

⑤实时追踪新技术方向和发展

有空多了解工业互联网、人工智能、大数据、智能制造、云计算等行业知识，这和项目都有直接或者间接的关系，同时和CIO也会有更多的话题沟通，自己也获得了知识，何乐而不为呢？