在企业中，我们如何处理跨部门沟通和冲突管理？

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通过对过往多年诸多诊断咨询案例的分析，合易咨询得出结论，跨部门沟通协作是影响组织效能的关键因素之一。

公司跨部门工作有时会出现鸡同鸭讲，沟而不通，最终导致合作失败的局面。为了顺利实现彼此的共同目标，必须加强跨部门沟通与协作。

文章将结合马歇尔·卢森堡博士提出的‘非暴力沟通’模式，对跨部门沟而不通的原因进行剖析，分享跨部门沟通的关键技巧，保障跨部门沟通到位，成功推倒‘部门墙’，化冲突为双赢！

1、沟而不通的原因解析

首先，从职能角度分析，主要有六个方面原因：

第一，部门墙导致不了解。传统的企业当中，一个部门可能是一个单独的办公室，部门之间有堵墙隔着，这堵墙就给很多沟通问题、协调问题带来障碍，彼此之间工作不了解，彼此间个性特点也不了解，对自己工作的难处理解深刻，但是很难理解别人工作的难处。

第二，成员个体差异很大。每个部门性质不一样、岗位设置不一样，需要的团队成员特征也不一样，比如，技术部门与营销部门人员的特征差异比较明显，每个部门招的是不同个性的人，这个时候，跨部门沟通难度就会相应增加。

第三，岗位人员变化太大。这一结果主要源于目前岗位流动率确实很高，可能你刚了解这个人，没过多久，这个岗位已经换了一个人，原本沟通的很好，换人之后，又要重新沟通，也间接增加跨部门沟通的难点。

第四，本位主义思想影响。生而为人，具有本位主义思想在所难免，这种本位主义思想也会对跨部门的沟通带来不利的影响。

第五，权力不再发挥作用。上下级直接沟通相对顺畅的主要原因是权力在发挥作用，而跨部门之间虽然功能不一样，但是从公司组织架构上看部门之间是平等的，这时沟通反而更难了。

第六，横向沟通机制欠缺。部门内部在主管上级的领导下，会有相应的沟通机制，但是跨部门之间，尤其是在没有上级分管领导参与的情况下，这种沟通机制欠缺，也是导致跨部门沟通的难点所在。

其次，从沟通机制角度分析，主要源于三个方面，即消极被动、沟通错位以及气氛紧张。

最后，从表达方式上看，主要有以下因素影响沟通质量：

2、建立内部客户服务意识

内部客户包括哪些方面呢？

第一是职级客户，职场中的VIP客户，有上级也有下属，是我们职场中的顺风车；第二类是职能客户，这类客户更倾向于跨部门；还有一类是工序客户，上道工序、下道工序，职场中的链条客户。以上三类客户在职场发展中都占据非常关键地位。

做好内部客户服务需从以下三方面着手：

第一，让客户来订货。这是遵循目前市场逻辑的，想客户所想，为客户提供超预期的服务，内部客户服务也是一样的，不是你想做什么，而是对方需要你做什么，比如，人力资源部门制定培训需求计划，首先需结合公司战略及部门实际情况调研制定的。

第二，从客户处发现商机。确定工作重点，不是在自己部门里思考，而应该到需求部门去主动发现商机。比如，销售部门目前压力特大，但是可通过增加人手帮其缓解，正常情况下，需要销售主管向上级/人力资源申请，但是内部客户服务的做法是主动去满足销售部门这一需求，或者主动做好相应的安排，人力资源部主动找到销售部询问需不需要增加人手。

第三，上下左右都满意。传统思维告诉我们让领导满意非常重要，但是，现在不仅要让领导满意，其他部门满意也非常重要。不只是让上级满意，同时要让同级也满意。这才是一个完整的内部客户服务的做法。

3、‘非暴力沟通’基本策略

非暴力沟通是马歇尔博士发现的一种神奇而平和的交流方式，又称为爱的语言。依照它来谈话和聆听，能使人们情意相通，和谐相处。

跨部门沟通的时候，要注意望闻问切。

望指的是在沟通的时候注意察言观色。一个人是不是真实表达自己的内心，不要只听他说什么，还要去观察他整个面部表情。

第二个关键词叫闻。听声息，听对方的想法，在这个过程中，再一次提到换位思考，要切实把握对方怎么样的心理，闻过主动地倾听去了解到对方的一些想法，包括对方的一些心理状态。

第三个问，询问具体症状，主动去问一些问题，去了解对方的想法，特别是跨部门之间沟通有障碍的时候，或者说对方之间有冲突的时候，不要总是陈述自己的立场，不要总是讲自己的道理，而应该了解对方有什么建议，去问问对方该怎么办。

第四个是切，也就是中医里提到的切脉像，所谓切脉象，就是透过眼镜看，耳朵听，嘴巴问这三个环节以后，最后用心去把握，完全的、真实的、设身处地的掌握了解相关信息最后做出判断，因此，沟通不是简单的张口就来，而是通过望闻问切这四字要诀才能更好沟通到位。

文章针对一些实际工作、具体项目，也提出了跨部门协作的七个基本步骤：

第一，确立跨部门间的共同目标。有的工作是要事业部门之间共同协作的，要想部门之间彼此达成一致，首先，要定一个共同目标；第二，分析各部门的利益诉求点，需要跨部门合作就要了解到每一个部门的诉求、利益点，要照顾到每个部门的实际需求和实际利益；第三，建立定期的会面沟通机制，很多工作跨部门之间进行一段时间以后应做出一些相应的汇报与反馈，定期进行有效沟通；第四，讨论方案并确定合作规则，针对一个跨部门合作的项目，经过一些沟通之后，需要定出一些方案，并且确定做事的规则，也让各个部门统一按照这个规则来做事情；第五，必须绝对服从并统一管理，跨部门一旦形成了某件事或某个项目的合作，每一个部门、每个人员必须坚决服从相关配合与安排；第六，认真落实并跟进行动计划，跨部门工作也是需要跟进的，根据每一个工作部门的情况，及时了解工作进展；最后是对跨部门的协作评价进行奖励，对于做的好的，给予肯定，做的不好的，也要提出相应的批评。

以上这些步骤贯穿了整个跨部门沟通合作的方方面面，依赖于每个部门都遵照严格的执行。

4、如何化冲突为共赢

化解冲突的前提是正确的认识与对待冲突。

基于实现双赢的立场，文章主要讲述的是托马斯提出的处理冲突的五种模式。即该妥协的时候适当妥协，站在公司立场，顾全大局与总体的利益，在一些层面上应做出适当妥协。针对一些无关紧要的方面，该迁就的也可以迁就，甚至为了避免某些冲突的发生，影响整个大局，适当的回避也是可以的，当然，有一些原则问题，特别是与公司价值观尤其是跟公司整体利益相关的，该竞争还是要竞争，最好的也是最值得提倡的是合作，相互之间晓之以理动之以情，把彼此的诉求点说清楚，寻求共同的办法来解决冲突问题。

除此之外，冲突处理的过程需要讲究一定的策略：

第一，转移话题，或者有时可以说一些模棱两可的话，不让冲突继续蔓延下去；第二，休息暂停、冷却降温。比如某次会议大家争执不休，这个时候就可以选择暂停一下，其目的就是让彼此之间的情绪暂缓，冷静下来，这样可以更好地进行接下来的沟通；第三，大目标化，相互之间会发生冲突要么是利益问题，要么是面子问题，建立一个更大的目标，对彼此之间都会有利，甚至能照顾到彼此之间的面子问题，所以这当中要采取大目标法，甚至也需要晓以大义去解决这种问题；第四，藉用专家/转呈上级。因为在彼此之间发生冲突的时候，谁也说服不了谁的时候，事实怎么样，借用专家来找领导化解也是一种方式。

当然，本文比较赞成的是在一些冲突的时候，可以采取条件交换，为了满足你的利益，我可以怎样做出一些让步，或者增加一些服务，提供一些支持，当然为了满足我的利益，这个时候对方也可以交出一些条件出来，以此化解冲突，进而实现双赢。