联合利华 / 索尼案例 | 内部转岗，大势所趋的改革方向

导读：企业设立内部转岗制度的目的，在于建立通畅的内部人才流动市场机制，帮助员工在公司内自由的寻找发展机会，同时快速支持公司重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。行之有效的内部转岗制度，既能有针对性地支持企业重点业务的高速成长，也能更高效地培养视野开阔和拥有复合经验的综合型人才。

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腾讯“活水计划”篇

联合利华

人工智能驱动

人工智能(AI)和自动化技术的兴起正在全球经济中掀起一阵前所未有的冲击波，许多公司已经开始尝试使用AI推动员工成长并促进内部人才流动。随着时代变迁，识别和联系现有员工与新兴机会将变得至关重要，这也给人力资源行业从业者们带来了全新挑战。

2019年6月，联合利华上线了新的内部人才市场平台“FLEX Experiences”。该平台利用AI技术，可以实时识别全行业的个性化开放机会，帮助员工突破职业界限。

联合利华在全球各地有近155,000名员工，分布在各个领域。对他们来说，建立一个响应迅速的内部人才市场似乎是一个艰巨的挑战。

通过使用智能软件，Flex Experiences平台可以实时，实时地查看组织中的开放角色：全职和兼职，并亲自为员工提供相关的机会和晋升途径。该平台已经在90多个国家，由联合利华的2万多名员工进行了试用，预计很快将全面推广使用。

个性化的内部人才市场

联合利华上线的这个被称为“FLEX体验”的线上内部人才市场平台使用了初创公司InnerMobility的技术，其原理是在AI技术的帮助下，实时识别全行业的个性化开放机会，从而帮助员工突破自己的职业界限。它的运作流程是让员工建立一个关于自己的技能掌握和希望提高或获得的新技能的简介，然后通过人工智帮助团队对这些目标进行识别，找出他们的跨业务机会。

通过访问FLEX，人工智能会根据每个人的资料及意愿提供全球范围内的工作机会，使发展人才的方式透明化。据调查，在该计划实施的第一年，至少有30,000多名员工因此受益，员工满意度和敬业度飙升，员工开始积极利用内部机会并加快组织内的职业发展。

更重要的是，所有这些都是在无摩擦环境中完成的，没有中间人的干扰。员工只需点击一下按钮，即可开始追求自己的职业生涯发展新途径。联合利华认为，员工对该平台的需求将会持续存在，未来也会有更广泛的应用。

组建更多样化的团队

除了识别现有的内部人才外，AI还可以用于提升现有员工的新创建工作技能。人力资源行业从业者的工作方式要尽快融入人工智能，以更优方式帮助员工，提供更个性化的职业发展。通过将员工学习与发展的机会的与企业业务需求相匹配，人工智能正在帮助个人和团队找到共同的目标。

联合利华人力资源执行副总裁Jeroen Wels表示：“联合利华正在重新定义工作的未来，创建一个灵活、网络化、多样化和包容性的团队，吸引最优秀的人才，激发员工的热情和承诺。培养一种开拓性文化是我们愿景的一部分。我们正在推动新的工作方式，以快速获得内部和外部可用的最佳技能和商业理念。”

FLEX平台的使用并不强制，但联合利华的的所有领导者都被要求积极推广这一工具，并强调使用该平台的重要性。

Jeroen Wels补充说：“我们的领导们正在传递这样一个信息，你有责任让自己的技能与时俱进。随着时代发展，一些工作岗位必然将消失，而一些新的岗位又将出现。这个平台有效降低了员工角色转型所带来的风险，在为员工创造提高技能机会的同时，我们也为他们的职业生涯发展提供了一份保障。”

索尼

内部跳槽制

作为知名大型综合性跨国企业集团之一，索尼是一家比较典型的日企。

索尼公司前总裁，日本著名企业家，索尼创始人之一盛田昭夫本人就更偏重于日式企业管理模式。他认为西方的管理文化太过注重财务和账面资产，忽略了员工在实际分店开设、生产实际产品中创造的历久不衰的价值。

当然，盛田并不排斥西方管理理念。譬如员工奖励方面，索尼一直致力于让有功于公司的员工享有更优渥的薪资和福利。也即是说，索尼不但会以传统日本风格来照顾员工，还会基于西方管理文化来激励员工的工作士气，提供奖励改善他们的生活品质。

索尼的内部人才流动制度，就是由这位被誉为“经营之圣”的盛田昭夫先生亲自推动的。

打通员工的“上进之路”

关于索尼目前仍在实行的“内部跳槽制”，流传着这么一个故事。一天晚上，盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一名年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊。他意识到，类似的问题在公司内部员工中恐怕不在少数。管理者应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是，盛田昭夫决定开始着手改革索尼的人事管理制度的想法。

此事之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。任何员工员工都可以自由而秘密地前去应聘，上司无权阻止。直到现在，索尼都坚持原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才。与其让员工被动地等待工作，不如主动地给他们施展才能的机会。

“内部跳槽”式转岗

索尼的“内部跳槽”式转岗，除了提高企业内部人才流动外，更重要的是能为人才创造一种可持续发展的机遇。在索尼内部，任何一个普通职员如果对自己当前正在从事的工作不满意，或是认为企业内的另一项工作更加适合自己，都可以去尝试。

内部跳槽制度无疑实现了员工和企业的双赢，这个制度的用人成本极低，流程简单，但在鼓舞员工士气和工作积极性的同时，还能优化企业人事管理中的问题。

对于企业而言，发现问题后的第一要务就是找到改革的思路；确定改革思路后的第一要务是拟定实施方法。改革最忌讳的是官样文字，关键在于实施落地。索尼实行至今的内部跳槽制度，实际上就是一次极为成功的企业改革。

VUCA时代，面对未知的风险，面对新的职业发展发台带来的机遇和挑战，唯有自身过硬的实力才是真正能够抵御风险、充分实现个人价值的基石。