从“去KPI”到“拥抱KPI”，小米经历了什么？

小米在创业初期，提出去KPI的管理模式，初衷值得称道。事实也验证了这一点：小米于2010年4月成立，2011年销售手机30万台，2012年销售719万台，2013年销售1870万台，2014年达到6112万台。

小米这一阶段的快速增长，首先得益于创新的商业模式。面对苹果开创的巨大智能手机蓝海，小米并没有选择传统“快速模仿产品，高空投放广告，深耕线下渠道”，所谓“跑马、圈地、取势”的三板斧策略。而是通过互联网构建数字化社区商务，切入到消费者的生活方式中，以高性价比的产品作为引流手段，打造硬件+新零售+互联网服务的商业生态。

面对一个猪都可以飞起来，但技术、竞争、客户需求瞬息万变、快速迭代的市场。如果你是雷军，梦想打造一个真正为客户创造价值，让客户尖叫乃至被粘住的公司，又该如何把一批高学历、有梦想的80后员工组织起来？他的选择是，扬弃传统以控制为核心的科层制管理模式，“去层级、去结构、去规范，弱化由上而下的指挥，强化由下而上的管理”（做为从无到有的新企业，更准确地说，是组织扁平化，少建层级；组织有机化，少定规则；管理自主化，少下指令）。乃至规模已逾万人，小米还只有联合创始人-部门负责人-员工三个层级，整体组织仍然保持着高度有机、非结构化。期间，小米高调对外宣扬“去管理、去KPI”，一时成为热点话题，引起管理界颇多争议。

拐点出现在2015年，小米销售8000至1亿台手机的计划落空。2016年初，雷军在名为“2016小米闹天宫”年会现场，表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称，2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累，过得一点都不开心，所以小米2016年将保持初心，坚持做最酷的产品，享受创业过程，开开心心地做事情。但事与愿违，2016年小米销量从第一落到第五，仅4150万台，下跌36％。至此，小米内部检讨，开始管理转型。先从部门开始，试行层级划分、KPI考核、并严格打卡，并推广到全公司。2019年2月16日，小米宣布推行层级化，共设10级，头衔分为专员-经理-总监和副总裁及以上。

回溯小米从“去KPI “到”回归KPI“的十年历程，管理发展大体可以分为三个阶段：管理创新期，2010-2014年；管理混乱期，2015-2016年；管理再造期，2017-至今，而这十年也跨越中国4G手机产业从导入期、快速发展期，到成熟和衰退期。（技术和产业周期可以重叠，所以4G技术和5G技术可以认为是两个衔接的不同产业，5G新技术的快速迭代缩短了4G产业的成熟期，乃至成熟即接近衰退）。

第一阶段：管理创新期

2010年到2014年，小米处于企业发展的创业期和快速发展早期，在这一阶段，小米“打碎枷锁，放飞梦想和激情，让员工HIGH起来”的管理模式，与商业模式创新相得益彰，协同并有力推动了经营的发展。虽然这一创新管理模式，因被冠以“去管理、去KPI”而引起诸多非议，但在新技术、新时代的大潮迎面而来之际，小米敢于扬弃，勇于探索的创新精神，应给予肯定，不能抹杀。“小米扁平化、有机化、自主化管理模式创新“可以作为经典案例进入商学院的课堂。

如何把员工组织起来实现企业目标？这是管理要解决的最核心命题。由“科学管理之父”泰勒启蒙，经过逾百年发展，现代企业的管理已经形成了“结构化“的经典范式：纵向，用从上贯穿到底的职权链；横向，用可跨越部门墙的端到端流程，把员工“编织”进组织，再配套以全球（行业）最佳实践。这套结构化乃至机械式的方式，虽然的确让人感觉不爽，但却是成就现代社会文明的最大发现之一，也是迄今为止，将规模数量的人组织到一起实现目标，最成熟、最高效的方式。

这套范式，从西方工业化初期诞生，至今一百多年来，众多卓越的管理实践和理论研究者，持续完善、优化；以问题为导向，竭力消除“科层化，结构化，威权化“方式下，诸多伴生的组织僵化问题。但是，这套诞生于工业化时代的经典范式，本质上还是以可预测为前提，倾向用机械来代替思考，用控制来换取效率。而置身新时代--互联网、数字化、智能化正引领科技和社会大变革，创新尤其是颠覆式创新场景，以及其他以人的创造性为核心驱动力的业务场景，正在越来越多的行业、越来越多的企业出现。传统以控制和效率为特点的经典管理范式，已经匹配不上新的经营范式，新场景需要新模式。但现实是，商业模式、技术的创新日新月异，但新时代的管理创新却苍白无力，乏善可陈。

正是基于此，小米的管理创新更是可圈可点。小米管理创新的最大价值在于，它完全颠覆了传统经典范式，构建了一个迥然不同的新范式。不过补充一点，只要将人组织起来，协同完成目标，就需要和存在管理。小米提出“去管理“，之所以引起众多非议，正是因为它先入为主地，将管理预设为”传统经典模式“。所以小米不是没有管理，只是用创新的”软“管理模式代替了传统的”硬“管理模式。

硬管理是职权链、制度、流程、规划和控制系统把员工协同到一起，核心是控制，重点依赖职能管理的专业能力；软管理则不同，它是通过企业层统一使命、愿景和价值观，中间层团队氛围，以及岗位层工作授权、内容丰富化，从而赋予工作使命和成就感（小米将之称为“参与感”），由内而外，使员工”自愿协同，实现共同目标“，核心是员工主动工作，自主协调。重点依赖中高层的领导力，尤其是开创者的使命感和格局、境界，以及更高级的“人力资本”管理模式。

软管理模式是一种依赖人才驱动的管理模式。这里的人才需要具备两种能力（马不扬鞭自奋蹄的内驱力和快速学习的自我增值能力）和一种权力（剩余价值的分配权）。因此，能否遴选和招募到具有使命感、内驱力的人才，并予以高效赋能和激励（尤其是股权激励），就成为成功的关键。小米创业之初，雷军拿出80%的时间去招贤纳士，并且小米的前100名员工都是雷军亲自面谈，此外小米在香港IPO的招股书上显示小米一共14000多员工，有5500多人拥有公司期权激励。

但软管理下人与人的协调主要通过相互联络的方式（明茨伯格将组织中人与人的协调方式区分为五种：直接监督、过程标准化、结果标准化、技能标准化和相互联络）。相互联络方式好处是，可以保障工作自主性，有利于快速反应，激发创新和调动工作激情；弊端是混乱、无序，对人过分依赖，不易形成组织力，知识不容易快速沉淀、复制和传播。

所以，软管理的本质是以活力牺牲了效率，加之软管理模式对领导力和人力资源管理的高门槛要求，纯软管理模式最适合的场景，是创新型产业（尤其是颠覆式创新型产业）中处于创业期和快速发展初期的企业。如果外部环境和内部条件发生改变，软管理就必须适时调整，否则就会弱化软管理的优势，强化软管理的劣势。

第二阶段：管理混乱期

2015-2016年，4G手机产业整体尚处于快速发展期，但小米为什么增长势头受挫，失去领跑地位，2016年甚至大幅下滑，跌入低谷？这是小米商业模式创新红利消失殆尽，叠加内部管理混乱导致的。 任何产业从导入到成熟，往往遵循这样的周期规律：产业导入期，先行者以创新的或产品或技术或商业模式，一骑绝尘。尤其产业在完成消费者教育，由导入期进入快速发展阶段，携创新红利，领先者甚至能以翻倍的速度增长，但随着创新知识的快速扩散，以前被视为独享的秘密，将逐渐成为产业入门级的常识，领先者的创新优势丧失殆尽。而随着机会窗口期的关闭，产业也由蓝海杀成了红海，企业之间短兵相接，竞争进入了以效率为核心的常规战形式，成败取决于企业研发、供应链、（线上线下）一体化营销的综合系统能力。

而正是这一阶段，在创新优势被严重削弱的同时，小米作为新创企业，在研发、供应链、传统线下营销和渠道上的劣势却暴露无遗。更雪上加霜的是小米坚持“去管理、去KPI”战略。产业发展初期，小米以创新驱动发展，组织也处于创业期，规模小，以活力牺牲效率的软管理模式，和战略、组织发展阶段相得益彰。而当产业进入效率竞争的常规战，企业也已进入快速发展阶段的中后期，人员规模过万，软管理适用的内外环境假设，都发生了根本性变化。但小米没有先知先觉，提前布局，适时而变，从而丧失了领先地位。

第三阶段 管理再造期

2016年的大跌，让小米痛定思痛，谋求转变。至此小米开启了管理再造之路，包括迭代领导层，推动管理职业化；成立组织部、参谋部等管理部门，完善企划和组织管理，升级职能专业化水平，强化横向协同、管控；加高组织层级，加粗职权链，深化纵向协同；实施KPI绩效考核，以成果标准化来有效引导、规范员工行为， 进一步精细化价值评价，打造高效价值创造闭环。虽然由人驱动向由组织力驱动，由活力组织向能力组织的转型，已初见成效，但再造尚在路上，远未结束。如果说上半场的重点是通过“调配组织化，加筑结构化“，来解决由乱而治，快速提升组织能力，以适配外部效率、阵地战竞争，以及内部组织发展阶段的需要；那么下半场的重点将是在打造强大组织力的基础上，兼顾活力型组织建设的问题。

创业期的小米，像一个青春少年，勇于创新、敢打敢拼，但又因急于想证明自己而略显叛逆，“去管理、去KPI”, 打碎一个旧世界，另起炉灶，推倒重来。而在遭遇挫折后，趋于成熟，回归主流。但小米是夹带互联网创新基因出生的，这注定它的回归，不是对软管理模式的扬弃，对经典组织管理模式的重复，而是批判中继承，站在巨人肩膀上的再创新。这正是小米在管理再造下半场要完成的任务。

中国需要华为的实力担当，同样需要小米的锐意创新，期待小米下一个十年！