我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感,希望你们每看到一分钱都会说:“这会是我的”。——任正非
任正非丰曾经不止一次说过:“华为之所以不断壮大,就是为了挣到更多的钱。”为了让员工们也能对钱产生饥饿感,任正非一直鼓励员工大胆追求物质上的成功,并建立起相对明确的金钱目标。当其他公司都在谈论事业心和价值观,或者企业文化的时候,华为的员工却丝毫不掩饰自己对钱的兴趣,对工资、福利、奖金以及股份的追求。这种狂热性实际上能够带来更大的动力,而且把钱作为目标也是最直观的一种衡量自己工作效果的方法。
华为公司对员工实行分级制度,级别越高的人工资也就越高：
13-C:5500,B:6500,A:7500
14-C:7500,B:9000,A:10500
15C:10500,B:12500,A:14500
16-C:14500,B:17000,A:19500
17-C:19500,B:22500,A:2500
18-C:25500,B:29000,A:32500
19-C:32500,B:36500,A:40500
20-C:40500,B:44500,A:49500
21-C:49500,B:54500,A:59500
22C:59500,B:?A:?
从数据中可以看出,13级的C级员工工资最低,月薪只有5500元,而22A级的员工,其工资是最高的。通过这种薪酬分级制度,员工们就能够明确自己的级别和薪酬,也能够对薪酬产生更多的兴趣和动力。所以,同一级别内的员工渴望成为A级,而低级别的员工则一直想办法向高级别方向奋斗。
正是因为保持了对金钱的渴望,华为员工才能够始终为更高目标而辛苦奋斗。比如华为中的很多员工喜欢加班,在20世纪90年代后期以及21世纪初期前十年,华为各个部门的加班文化非常盛行,原因就在于加班能够给员工带来更大的收益。经常加班的员工的工资要因就在于加班能够为员工带来更大的收益。经常加班的员工的工资要比不加班的员工工资更高,奖金也要高很多,这些加班带来的钱实际上成了加班最重要的原因之一。
“挣到更多的钱”就是华为员工在工作中的一个座右铭,而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果。在这样的情况下，员工所获得的报酬往往是国内同行业中比较高的,但更重要的是,华为员工总是能够出色地完成工作任务。管理学家德鲁克说过:“金钱是最有效的激励方式。”企业应该懂得用物质激励来刺激员工,员工也要懂得将钱当作奋斗的目标,虽然在马斯洛需求层次理论中,金钱与物质的需求属于偏低的需求,但实际上这样的物质激励以及物质需求往往更能够迎合人心,尤其是对于一些新员工来说更是如此。
任正非认为,无论对哪一个员工来说,金钱永远是工作中值得考虑的重要因素,既然是这样,那么就不要掩饰自己对钱的热爱,不要掩饰自己对高工资、高收入的期盼与野心。员工们有必要建立一种金钱价值观,就是只有对钱充满野心的人才有机会获得更多的报酬,当然这并不意味着一切向“钱”看,而是要懂得保持对钱的饥饿感。
公司的物质奖励通常是事后奖励,老板会根据员工具体的贡献值来给予相应的奖励,以此来激励员工更多更好地完成任务。员工在进行自我激励的时候,更应该注重事前进行的目标激励,通过所设定的更高工资与物质奖励来激励自己。当一个人想看要挣到多少钱的时候,才会促使自己不断提升工作效率与工作能力,增加绩效,以此来实现自己的目标。
比如,很多员工在工作的第一年会将自己的月薪定位在5000元,到了第二年,则会要求自己获得月薪6000元,到了第三、第四年,他们可能已经将目标定在8000~10000元了,同时也希望能够获得更多的奖金。这种逐渐递增的期望值就是个人奋斗的目标,而且往往会使员工不断提升自己的工作能力,不断提升自己的工作效率与专注度。
每个人都应该提升自己的工作野心,要想着去挣更多的钱,以这样的野心来推动自己不断努力和进步。有个管理学家说过:“人人都想要成为比尔盖茨,但成为盖茨的前提就是如何让你从年薪十几万变成年薪百万,然后争取从年薪百万成为亿万富翁。”
对于任何一个员工来说,钱虽然不是自己工作的唯一动力和唯目标,但往往是一个直接的原因。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
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