消除考核的主观性偏差
这些数据原则上都应该在员工的绩效考核表中进行呈现，我们应该向各考核主管收集每个员工的绩效考核表以备核对及存档。在实际操作中，我们会遇到有些主管怠于提交每个员工的绩效考核表，只愿意提供绩效考核等级或分数的结果。对此，我们可以进行抽查和比对，以免各主管凭借主观印象进行评定。同时，实际数据计算的结果和员工考核等级之间难免会有差异，这种差异往往源自部分考核因素没有在设计考核标准的时候被放进去或者没有在标准中进行明示，而“现实总是要比计划复杂”，因此，在全面评价员工最终绩效的时候某些因素被“综合”考虑了，这种“差异”是我们理解每个主管考核偏好时的非常有意思的参考。在确定绩效目标和评价标准的情况下，一个公司运行良好的绩效评价体系应该尽量少地受主管个性的影响，也即无论谁是主管，高绩效的标准是一致的。这就要避免评价中的几个常见的偏差。
1．定势偏差
主管在对员工进行评价的时候，往往会受到过去的经验和习惯的思维定势的影响，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。有一个研发的主管，因为曾经被一个销售“忽悠”而开发了多个没有实际形成销售的研发版本，导致下面的兄弟也颇有微词，自己工作受阻。所以，在评价销售的时候，这个研发主管就主观地认为整个销售团队都有这个“恶习”。
2．偏见偏差
人们总是喜欢和那些与自己性格相似的人相处，在考核过程中，一些主管习惯把自己的性格、作风拿来和被考核对象对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地给予高的评价；相反，对于那些和自己格格不入的，则往往评价偏低。有个主管为人保守，看到有个男性下属经常带着一个手链就甚为不爽，认为戴有饰物的男性往往好逸恶劳、对工作不能尽责。这样的偏见往往会影响对该员工的绩效评价。有了这样的偏见，对于该员工的优秀表现，主管也总是会选择性地过滤，甚至视而不见；但对于该员工某些不足的发现则将不断印证主管判断的“正确性”。
3．晕轮偏差
晕轮偏差指的是因为晕轮效应（又称光环效应）而导致的评价偏差，因为某人在某方面的出色，则被认为样样优秀；因为某人曾经的某次不良记录，则永远被戴上了“低绩效员工”的帽子。在这一效应影响下，优秀员工往往被架上神坛。但人无完人，他怎么可能一点错不犯。我们表彰的应该是他的某个行为，而不应把这个人给神化了，娱乐圈中很多“模范”最终被打回原形，伤了很多粉丝的心，也是这个道理。
4．近期偏差
我自己刚做主管的时候，曾经有两个下属，一个工作认真尽责、任劳任怨；另一个则有点滑头，工作挑肥拣瘦的。我当时所在的公司是半年考核一次，考核前一个月，前者由于工作中的疏忽，使我呈报给领导的关键材料中出了问题，导致我被上级批评；而后者则碰巧完成了一个“长脸”的项目。在这个考评周期中，前者就因为这个所谓的关键事件被我打了较低的绩效等级；而后者则因为在考评前期的“红”事件被我打了优秀。这样的一次评价让前者的情绪低落了好一阵子，由于担心多干多错，这个员工的工作不如以前积极了，使我从此失去了一名工作认真尽责的好员工。这就是近期偏差的惨痛教训。
HR要耳聪目明，掌握更多第一手资料
只要是人在进行评价，主观性是不容回避的，那么要想切实实现不偏不倚，使考核真实、有效，又该怎么做呢？除了要不断地明确考核目标和标准、不断地提高考核者自身的能力之外，更要求我们要比主管多一只眼睛和耳朵，倾听员工的意见，观察周边的反馈，创造公平、公开、公正的考核氛围。
作者/熊老师（inte6198110）
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