曾因“非典”险些破产，如今从0做到20亿，这次他如何渡“春劫”？

他是从“0”做到了”20亿”的金牌经销商，他曾经经历了非典时期的几乎“灭顶之灾”，到这一次面对肺炎疫情，他已经非常胸有成竹、应对自如。他就是董宗涛，成都一品同创商贸有限责任公司董事长、CISF中国国际休闲食品联合会执行主席、中国食品经销商工作委员会副会长

据连锁企业资深经销商董宗涛董总分析认为，此次新型冠状病毒对快消行业带来的影响将超越非典。相比2003年“非典”，这次疫情，使国内经济压力更大。外部环境较差，外加延迟企业复工等，对经济的影响巨大。

董总认为对于经销商朋友来说，受到疫情冲击，今年的春节旺季销售变得有些不一样。传统渠道经销商大多遭遇销售难、配送难、经营难等问题，线上渠道经销商虽然在产品销售上影响不大，但后续在货品保障以及配送方面也面临着诸多难题。

2003年非典让我很“受伤”

1994年为了减轻家中负担，董总走出校园，在漫长而艰辛的打工生涯中，他立志要自己做老板。当他的事业渐渐有了起色之时，又遭逢2003年非典让他很遭遇事业低估，在家人的支持下让他振作了起来，很快东山再起。

2007年，董总创办了成都蓉一品商业服务有限公司，

2008年，门店形象更新至第二代，确立了打造“休闲食品西南第一品牌”的愿景

2009年，成为四川省连锁商会常务副会长单位

2010年，门店更新至第三代店诞生了蓉一品重庆分公司

2011年，成立蓉一品物流办公一体化基地，信息化构建全面启动，全面推行ERP系统

2012年，门店更新至第四代与联创结成战略合作伙伴

2013年，第五代门店推行现代化物流中心完工并投入使用ERP门户信息系统上线

2015年，全面步入企业公司化运作，创办蓉一品商学院

2016年，推出全新第六代店铺，实现品牌形象、服务模式双升级

如今是西南地区休闲食品行业的重要力量之一。主要业务有特许加盟经营、休闲食品代理销售。全品覆盖10大类、50个系列、2000余种单品，保证15%的新品率。董总如是看今年疫情带来的拐点：

经销商遇到了哪些痛点问题？

1、补货难、配送难

礼盒积压成行业痛点，在进行行业调查的过程中，食品商发现，疫情对于食品行业的正常运转产生了不小影响，但机遇与挑战并存，不同渠道和不同品类也呈现出了不小的差距。

由于物流以及人员配送等问题，渠道补货难成为行业常态。现在面临的问题主要是商超系统存在缺货现象，但是各种问题又导致无法正常配送。

除了补货难以外，礼盒产品的积压也成为了众多经销商关注的焦点。“商超渠道的礼盒积压问题不大，年前就已经消耗的差不多，流通渠道以及乡镇市场的积压情况较为严重。”据行业经销口中了解，流通市场的礼盒产品压力较大，一般乡镇市场的礼盒产品基本从正月初二开始走货量较大，每个小超市门口都会摆上很多礼盒产品，今年情况特殊基本都没有动，所以情况不太乐观。

如果礼盒产品是一年以上的保质期还好一点，要是3-6个月的保质期，那时间就有点紧张了。因为此类礼盒大部分都产自12月份，如今1月份已经过去，2月份估计是不能卖了，3月份情况无法预估，6个月的保质期过了4个月，这种情况就比较麻烦了。”

关于礼盒积压的如何减少损失，很多经销商也有新看法，“认为当地存在礼盒积压情况的经销商应该组团联合，与当地政府和乡镇疫情指挥部进行沟通联动，拿出一部分礼盒产品进行赞助，同时多搞促销活动，通过疫情指挥部进行广播宣传，每周进村统一销售一次，每户需要什么产品可以提前登记并错峰购买，这样既可以村镇市场的内需问题，也可以减少一定损失。”

2、方便、速食、休闲食品需求大。

线上渠道迎来爆量除了疫情影响的不利情况外，相关食品品类和渠道则表现亮眼。一开始，大家都存在一定的囤货心理，商超渠道内的方便食品、即食类食品、休闲食品、烘焙面包等品类受欢迎程度更高。

通过自身的情况以及同行的情况了解，此次疫情不但没有影响休闲食品的销量，反而还提升了。这段时间消费者都憋在家里，日常打发时间对于休闲食品的消耗量还是很大的。

但由于今年春节时间较早，据了解大多数休闲食品经销商备货不足，现在缺货情况较为严重。

库存周转快，很多产品断货后，品牌方因工厂或物流未开工，造成无货销售的困扰。

作为经销商，如何在疫情中做自救？

当务之急，经销商必须要做的三件事

董总认为，在疫情当下，经销商有三个工作必须要做的：

第一，保证现金流的安全，目前，在短期的这100天之内，经销商可能会只出不进，这种情况会出现收支不平衡。所以作为经销商，一定做好现金流的规划。比如说对应收款、预算、储备，贷款等。在未来的三到五个月当中，现金流决定了很多经销商是否能够活下去。

第二，盘点当下人员的安排问题，人员安排问题会涉及到开源节流、保薪停酬，这个过程要进行全面告知。作为经销商要清楚，要活下去也离不开团队的团结一致，所以这个过程人员安抚的问题是非常之重要。

第三，当下的客户的维护。对于下游的客户，一定要做到电话了解，不管是门店的开业情况、还是仓库的情况、运营的情况。建立跟客户的维护和情感的温度，比你现在做销售更重要。

主动变革，强化自身

放眼未来，坚定行业信心更为重要，董总认为自救是应急之本。整个产业链会带来工厂/商贸/实体企业主难逃断崖一劫，股票金融还会熔断，再投入钱从哪里来，60%消费市场直接重创创业和资本市场，2020蜕变不只是升级，钱流确定财流，降级和定级成为定局。

经销商要明白如今不是用户没有消费需求，而是用户都在家里消费了。不是用户没有消费能力，而是用户都转向线上购买了。

面对类似突发情况应该善于总结行业经验，经销商群体应具备前瞻性和趋势把握，如今传统渠道越来越难，单纯依靠线下，生意也存在变数，经销商群体一定要居安思危，主动变革。

面对近段时间的行业状况，“在这种市场状况下，其实存在诸多机会点，例如微信营销和社团营销，因此也对自身进行调整，只有不断尝试和纠正发展方向，才能强大自身。

2003非典疫情推动了电商爆发，这次疫情应该会继续推进实体超市的自我变革，各超市应该多建立社区店或建立自己的配送团队。

除此之外，经销商还要重新设计客户的需求，未来消费者对品牌的需求会越来越弱，对品质的需求会越来越高，因为消费方式决定了经销商的卖货方式。如今家庭消费注重的是健康保健和有仪式感的组合商品，如何去设计你的营销策略是重中之重。

抓住品牌的变革

蚂蚁雄兵，海量小众品牌崛起

这次疫情和03年的非典相比，最大的特点就是以“人群”为中心去设置所有的流程、措施、目标，“人群”的问题解决了，疫情就稳住了。

同样的逻辑：传统的社会格局是按“商品”划分的，不同的商品划分到不同的场所，然后人们要围绕这些场所去转，比如美食街，家具城，小商品市场，服装一条街等等；整个社会都是以“商品”为中心。

未来的社会格局是按“人群”划分的，不同的人群生活在不同的社区里，然后商品和服务要围绕人群去转，整个社会都是以“人群”为中心，或者说“社群”是未来社会的基本单位。

以“人群”和“社群“为中心的时代，商品是怎么产生并流通的呢？

可以参考“蜂群模式”，即：每一个蜂群当中，都有一个“蜂王”和少量的雄蜂及数量众多的工蜂组成，雄蜂和工蜂对蜂王非常忠诚。每一个蜂群都有很好的自运营能力：一只优良的蜂王年产卵总数可达10万粒以上，每一只工蜂都能采集花蜜分泌蜂王浆，繁衍后代的同时供养蜂王。

未来会有越来越多的网红开创自己的品牌，就像一个蜂王一样，配合的团队就像雄蜂一样，紧密配合蜂王，而数量众多的粉丝会用自己的实际行动支持网红，购买网红推荐的产品。

未来也会有小而美的团队，独立运作自己的精众品牌（只服务于垂直细分领域的一小部分精众群体），他们愿意为品质买单，愿意为情怀买单，愿意为圈层买单。而围绕这个品牌聚合起来的一个“蜂群”，又会形成一定的自运营和自裂变机制。

不论是网红IP还是精众品牌，其本质都是IP的人格化和品牌化，具备人格化的品牌才能牢牢吸引一批忠实的用户。

也因此，中国经济将出现一大特征：那就是海量小众品牌的崛起，这也是明显的优势。

去年，ZARA出现了在中国关店的新闻，就连快200年的老牌巨头公司——宝洁都退市了，很多人看没看透背后的本质，这说明像这样的全球性巨头，正在被一群“蚂蚁雄兵”蚕食！

这群蚂蚁雄兵就是海量的中小品牌，越来越多的个性化小众品牌，借助小红书、抖音等媒介迅速攻占年轻消费群体的心智，如雨后春笋般喷涌而出。

所以经销商在疫情之后可以关注一下这些产品的出现，因为你要知道在中国哪怕抢占1%的市场，也有庞大的1400万群体，也足够让一个品牌活好、做强。