钟红、高庆如：汇丰集团全球化联动发展的经验和启示|银行与信贷

　　文/中国银行研究院副院长钟红，中国人民大学财政金融学院高庆如

　　汇丰集团机构横跨66个国家和地区，业务涉及全球GDP、贸易量和资本流动量的90%左右，是全球排名第一的交易银行和领先的国际银行，也是全球系统重要性金融机构之一。本文以2008年全球金融危机为节点，分两个阶段介绍了汇丰集团的全球化战略，认为金融危机后全球化战略转型，对汇丰集团各项业务的稳健发展发挥了十分重要的作用，并探讨了汇丰集团全球化战略对中国银行业的启示。

　　全球布局和国际化经营是汇丰集团从设立之初就一直坚持的战略，目前，汇丰集团业务网络覆盖全球规模最大、增长最快的贸易走廊和经济区，机构横跨66个国家和地区，业务涉及全球GDP、贸易量和资本流动量的90%左右，是全球排名第一的交易银行和领先的国际银行，也是全球系统重要性金融机构之一。汇丰集团在2017年年报中指出，汇丰的网络将在2030年全面覆盖全球最大的30条贸易走廊，预计2016—2030年在这30条贸易走廊的跨境收入年复合增长率将远超同期该地区GDP的预期增长率。汇丰集团的国际网络联结能力和全球化联动发展能力领先同业，使它能够及时把握全球不同市场的增长机遇，创新出满足客户需求变化的金融产品和业务，同时这种业务模式也有利于它在全球经济波动中维持稳健，确保集团内资金的流动性和稳定性，为客户创造持续和长远的价值。

　　从集团整体发展历程看，汇丰集团的全球化战略可以分为两个阶段，第一阶段是2008年全球金融危机前，集团主要通过全球并购和全球上市实现规模增长和国际地位提升，成功成为领先的国际银行，该阶段也是汇丰实现“环球金融、地方智慧”的重要时期。第二阶段是2008年全球金融危机后，汇丰集团由注重规模增长转向重视集团整体质量提升，通过剥离非核心资产、出售低效业务、削减风险资产和成本、实施一致业务模式、落实环球标准等策略重整全球布局。从2018年汇丰集团年报数据看，金融危机后新的全球化战略转型，对汇丰集团各项业务的稳健发展发挥了十分重要的作用。

　　金融危机前汇丰集团的全球化布局

　　以全球并购实现快速扩张

　　汇丰集团从20世纪50年代开启并购扩张之路，在全球范围内通过兼并收购实现迅速扩张，其收购标的几乎遍及各大洲，既包括发达国家也涉及新兴市场，既有商业银行也有非银行金融机构。具体看，其并购重点可以大致分为三个方向：1950—1980年，立足亚太，扩大优势；1980—2000年，进军欧美，快速壮大；2000年以后，重返亚太，瞄准新兴市场。

　　以全球上市增强集团稳定性

　　不同于其他国际大行，汇丰集团在全球化战略中加入了重要一环——全球上市。自1991年起，汇丰集团独创了一条全球上市的道路，现今已实现在全球五大交易所上市。1988，汇丰在香港联交所上市；1991年，汇丰通过重组改名为汇丰控股，改变注册地为英国，于1992年取得伦敦股票交易所上市地位；1999年，收购利宝集团后，汇丰集团股票以存托凭证的方式在纽约证券交易所上市；2000年，汇丰集团改组法国汇丰，成功在巴黎证交所上市交易；2004年，汇丰集团股票在百慕大证交所挂牌上市。该时期汇丰集团子公司恒生银行、加拿大汇丰银行也取得了单独上市的机会。2018年金融时报报道称汇丰集团将成为“沪伦通”下首个发行中国存托凭证（Chinese Depository Receipt，CDR）的外国企业，汇丰集团主席范智廉也曾表示，汇丰集团正在分析在中国内地上市的可能性，因此可以预计汇丰的下一步全球上市战略计划正在转向中国内地。

　　全球并购和全球上市具有风险分散的作用，使得汇丰集团可以根据不同市场的经济周期调整资源配置，平滑不同市场间的风险和波动，降低对单一国家金融市场的依赖，有效抵御全球金融危机和经济衰退，增强业务经营的稳定性。

　　金融危机后汇丰集团的全球化发展和联动

　　2008年全球金融危机后，汇丰集团因应形势变化，逐渐改变其危机前外延式扩张模式，转向依靠内生增长路径，通过调整业务重心和加强全球业务联动等策略，实现全球业务的稳健发展。

　　调整全球业务重心

　　第一，收缩美国业务，降低运营成本。金融危机使汇丰集团2007—2008年在美国的零售和消费融资业务盈利出现大幅下滑，甚至2008年在北美洲亏损高达155亿美元。汇丰集团及时调整全球发展策略，在业务上进行“瘦身”，包括缩减环球银行及资本市场非核心批发业务，剥离或撤出美国零售和次级消费贷款业务等。具体来看，美国汇丰融资在2007年9月结束Decision One 的规模为27亿美元的非核心批发按揭贷款业务，在2008—2009年处理了70亿美元的住房按揭贷款组合和3.66亿美元的美国信用卡贷款组合，在2010年出售了26亿美元的汽车融资贷款，在2012年关闭了其信用卡业务和零售商户卡业务。美国汇丰银行在2012年出售了195间非策略分行。总体上，2008年以来，汇丰共撤资或退出约110项业务，集团业务覆盖区域由87个国家和地区缩减至66个。

　　第二，强化核心业务，深耕亚洲新兴市场。在选择性地剥离非核心业务和收缩业务范围的同时，汇丰集团还集中资源专注发展具有广泛国际联系和营运规模优势的业务，强化核心业务板块资源配置，拓展具有竞争优势的市场、产品和业务。其中，发展亚洲新兴市场业务成为汇丰的重要战略。以数据为例，2008年欧洲及北美营业收入在汇丰集团占比达63%，但到2018年，欧美市场营业收入占比下降至42%，而亚洲市场占比上升至47%，当年亚洲地区业务收入增长11%（图1）。截至2018年，亚洲区域内贷款组合增长至4640亿美元，增长9%；资产管理业务所管理资产数额增长17%，保险业务增长8%；在亚洲债务资本市场上的份额占6%，居于首位。同时，汇丰集团充分发挥其在香港地区的优势，深耕中国内地和珠三角地区，2017年底在中国内地流通的信用卡已逾40万张，珠三角地区客户贷款较2016年增长23%，内地首家由国际银行控股的合资证券公司汇丰前海证券也于当年正式开业。

　　第三，重整全球业务组合，削减风险加权资产。为了应对金融危机后监管趋严、资产收益率过低等问题，汇丰集团将转型重点聚焦于重整全球业务组合和削减风险加权资产规模上。金融危机后，环球银行和资本市场业务整体盈利贡献过小，因此从2011年起汇丰开始降低此业务线风险加权资产在全集团的资产占比。汇丰集团通过加速缩减环球银行和资本市场业务的信贷组合等手段，在2017年底实现了计划目标，将环球银行和资本市场业务线风险加权资产比例降至1/3以下。同时，汇丰集团将大部分削减的风险加权资产规模投入到了亚洲等新兴市场和财富管理业务中，提高了资产的整体盈利能力。截至2018年底，汇丰集团合计减少3445亿美元风险加权资产，超出目标值663亿美元（图2）。

　　加强全球业务联动

　　第一，开展交易银行业务，把握跨境资金流增长机会。汇丰集团创立之初就开始为东西方贸易提供融资，积极构建连接全球商贸的网络，在了解客户供应链贸易和资金流上建立起核心优势，成为全球首屈一指的贸易融资银行。随着全球经济联系日益紧密，国际及地区间资金流高度集中，汇丰集团积极建立全球联系，为跨国企业搭建桥梁，帮助客户把握全球商贸及资金流量增长带来的商机。2013年汇丰集团完成组织架构和业务重组后，更进一步加强了全球工商金融业务和其他环球业务，积极拓展交易银行业务，并在全球推出统一的工商金融业务经营模式，为全球客户提供更快捷、更标准化的服务。汇丰集团的交易银行业务通过提供广泛的银行及金融服务，包括资金管理、环球贸易融资、供应链管理、外汇、保险及证券投资等，协助客户拓展国际业务，进军国际市场。其中资金管理、环球贸易、外汇业务、证券服务在国际市场上占据领导地位，2017年集团的交易银行产品收入增长6%，达到152亿美元，在总营业收入中占比高达23.83%，并连续多年被《欧洲货币》杂志评为“最佳环球贸易融资银行”。2018年，汇丰集团的交易银行业务增长至166亿美元。

　　第二，加强业务联动，创造协同价值。金融危机后，汇丰集团将业务发展重点从实现资源整合和“本土化”转向立足于有着紧密国际联系的全球贸易网络，聚焦于快速增长的跨境贸易活动和跨境资金流，更加注重不同国家、不同市场之间的业务联动，尤其是工商金融业务、零售银行及财富管理业务与环球银行及资本市场业务之间的合作，以此发挥协同效应，促进集团的整体增长。通过工商金融和环球银行及资本市场业务合作，可以协助小企业发展成为大型跨国企业；通过强大的国际产品运营和服务能力，可以为私人银行客户提供独特且具有高盈利能力的理财方案；通过信息共享和多项业务协作，可以显著提升业务协同效应，提升集团业务实力、盈利能力和知名度。2015年，业务协同效应收入（Revenue Synergies）达116亿美元，占集团总收入的19%。至2017年，业务协同效应收入达118亿美元，占集团总收入的23%，较2015年提高2%。

　　实施全球统一业务模式

　　第一，重整全球业务条线，实施一致管理。在改革内部组织模式上，一方面，汇丰集团重整原有业务线，新形成零售银行及财富管理、工商金融、环球银行及资本市场、环球私人银行四大业务线。四大业务线提出总体目标，制订统一的战略规划，实施统一的业务模式，统筹管理业务线员工。另一方面，汇丰集团还重组了中后台功能板块，使之为全球经营活动提供统一的支持与服务。

　　第二，精简全球机构，提高成本效益。汇丰集团致力于简化业务组织，重整运营流程，减少管理层级，不仅有利于节省经营成本，也有助于管理层改善决策，提升对全球分行的管理和监控水平。2011年，汇丰集团推出四项节流计划，包括实施一致的业务模式，缩小地区间的业务差别；重整营运流程，减少管理层级，改善决策，让各职员承担更大责任；精简资讯科技运作部门；重整环球部门，出售非策略性业务。汇丰集团力图通过简化部门来持续节省成本，集中资金推动其在新兴市场的业务增长。

　　推行全球风险管理和合规标准

　　高度国际化的业务不仅使汇丰集团成为全球领先银行，也在业务合规方面给集团带来了困扰和麻烦。2010—2012年，汇丰集团深陷洗钱丑闻，面临前所未有的挑战。汇丰集团通过支付高达19.21亿美元的天价罚款与美国政府达成了和解，并声明在今后五年内委任一名向英美两国监管机构直接汇报的独立监察员，对汇丰在执行美国反洗钱法的情况进行监督，并定期提交评估报告。为了恢复声誉，重建社会信任，汇丰集团提出实施全球风险管理和合规标准，加强各地区的风险管理和合规工作，使集团能够及时发现并有效应对不断出现的金融犯罪威胁。2017年，汇丰集团与美国司法部签订的五年延后起诉协议届满，汇丰在集团内各区域和各业务层面正式设立了金融犯罪风险管理委员会，以在全球范围内加强风险管理水平，这是汇丰集团在改革合规能力、维护金融系统稳定方面采取的重要措施。

　　打造全球一体化金融科技

　　在金融科技改变传统金融业态的革命浪潮中，汇丰集团积极拥抱技术创新，在变化的格局中勇于接受挑战，自2016年以来积极布局金融科技领域，并提出在2020年前投资150～170亿美元直接推动业务增长和科技发展的目标。

　　第一，引入人工智能，加强防范可疑交易。汇丰集团通过直接投资金融科技初创企业来弥补自身不足，Quantexa是汇丰直接投资初创科技公司的典型案例。Quantexa是英国一家人工智能软件初创公司，依靠人工智能程序，不仅可以在每笔交易中筛查结构化信息，还可以通过扫描并分析电话号码、所在区域、公司董事和新闻报道等处理海量非结构化信息，从中搜寻、筛查出与非法融资、洗钱相关的可疑交易与行为。2017年汇丰开始与Quantexa进行全面合作，希望借助Quantexa的人工智能技术，在打击非法融资方面取得更大进展，并加强对金融犯罪的防范，以避免因非法融资账户受到天价罚款的事件再次发生。

　　第二，推动区域性银行与第三方建立合作，提升服务效率。2018年5月，新加坡汇丰银行完成全球首笔基于区块链技术的贸易融资交易，为美国农业巨头嘉吉集团（Cargill）出具信用证，一改以往国际贸易使用大量纸质文件的形式，通过R3公司的Corda平台实现了无纸化改革，使得交易流程更为简洁省时。这种突破有望在未来改变全球近10万亿美元规模的贸易融资业务，而此次汇丰银行与R3公司的技术合作使其在该领域取得了明显的先发优势。

　　第三，联合全球学术科研机构，开拓自主研发。2016年11月，汇丰集团和香港应用科技研究院成立“汇丰-应科院联合研发创新实验室”。凭借汇丰在亚洲的国际网络和应科院的研究能力，汇丰希望以此促进未来可应用于金融企业的科技开发研究，诸如人工智能中的文字识别、生物行为识别、大数据分析、区块链、网络安全、人脸识别和互联网金融等。汇丰还积极与全球学术和研究机构建立伙伴关系，其中与图灵研究所开展的数据合作有望对集团产生一定的商业价值。

　　汇丰集团全球化发展和联动的启示

　　随着中国银行业国际地位的提升、“一带一路”倡议的深入推进和人民币国际化的稳步发展，中国加强金融双向开放和“走出去”的需求更为迫切，进一步推进银行业全球化深入发展的时机和条件也更加成熟。在这样一个新的历史机遇期，如何进一步推进中国银行业全球化协同发展，持续提升全球化领导力和管理水平，形成可持续发展的经营格局和更加强大的全球化竞争力，可以借鉴汇丰集团的一些成功经验。

　　第一，强化全球化业务联动。汇丰经验表明，在全球化发展的初期阶段，全球各个国家和地区分行往往以各自发展目标为重点，各自分散经营管理，但是到了全球化发展的深入阶段，加强全球化经营管理的联动性，推进全球协同发展，对于提升集团整体经营绩效和管理水平，变得更为重要和迫切。经过多年发展，中国银行业已经在全球主要国家和地区建立了广泛的业务网络，积累了丰富的国际业务经验，今后，我国银行应该坚持发挥在全球化业务中的“桥梁作用”，在继续优化布局全球网络的基础上，更加注重不同国家和市场之间的业务联动性，积极参与全球经济，建立全球贸易和资金流网络，提升服务全球客户的综合能力，提高自身跨国经营的核心竞争力。同时，在全球布局过程中还需要高度关注伴随的全球化风险，谨慎选择进入风险较高的业务领域，在市场和监管环境相近的国家和地区制定全球化或区域化共通性风险管理和合规标准，以更好地适应全球银行业监管加强的趋势，降低合规风险。

　　第二，推进以自设和并购并重的全球化布局。过去我国银行大多通过设立分支行、办事处的模式进行海外扩张，这种形式不仅设立周期长，受到严格监管，同时由于缺乏对境外客户需求和管理文化的了解，在开展国际业务过程中往往需要耗费更高的运营成本和时间。由于标的主体通常具有广泛和稳定的客户群以及符合当地文化习俗的经营模式，通过兼并收购，能够节省交易成本，降低在当地开展本土化业务的难度，实现快速扩张和规模壮大。吸收合并境外金融机构也有利于借鉴其先进的管理和服务经验，弥补自身业务短板。为此，我国银行业在今后的全球化发展中可以根据不同市场环境特点，推进自设机构和兼并收购并重的全球化战略，以实现在风险可控的情况下尽快扩大市场份额。

　　第三，平衡区域布局，重视新兴经济体的地位。目前，中资银行海外机构主要布局在发达国家市场和成熟的经济金融中心，尽管这些地区法律较为完善，市场更加规范，业务开展风险更小，但随着“一带一路”倡议的稳步推进，中国与新兴经济体在贸易、投资和人民币国际化等领域的联系将进一步加强，我国银行业未来可考虑进一步扩大在新兴市场的投资，尤其是要加强在“一带一路”沿线地区的布局，抓住机遇伴随企业一起“走出去”，进一步提升我国银行业的国际地位和国际影响力。

　　第四，摒弃粗放型发展模式，精心打造核心竞争力。金融危机后，各国际大型银行纷纷进行“瘦身”，削减风险加权资产和剥离非核心业务，集中资源，通过扩大核心业务规模和市场份额来实现规模经济效益。当前，我国经济正在由高速增长阶段向高质量发展阶段稳步推进，为适应国内经济转型，我国银行业也应当转变发展方式，从单纯注重规模扩张转向更加重视高质量发展，更加重视提升客户体验和价值创造能力。同时，应进一步优化全球化业务结构，聚焦核心业务领域，在资源配置方面更加突出预算与成本的优先配置顺序，将资源集中于最具核心竞争力和最具价值创造力的业务条线。

　　第五，强化交易银行建设，发挥业务协同效应。交易银行业务具有增强客户黏性、实现业务扩张规模效应、提高对客户融资风险管控能力的作用。我国交易银行起步较晚，部分股份制银行较早发展了交易银行业务，在市场上获得了先发优势，但国有大行及众多城商行还处于调整资源和调整业务组合的过程中。商业银行应进一步充分认识交易银行在全球化发展中的重要作用，认识到交易银行的诸多优势，顺应经济调整和银行业变革的趋势，进一步充分发挥现有的贸易融资、资金管理和国际结算业务的协同效应，为公司金融业务的可持续发展奠定基础。同时，应推动交易银行业务向智能化和数字化发展，以大数据、区块链等技术作为驱动，依赖其大量、分布式、防篡改的特点，实现对供应链融资信息流、物流和资金流的统一监管，提升银行业务风控水平，实现批量拓展供应链客户的目标。

　　第六，适应信息和科技发展浪潮，发展金融科技，开展金融创新。各海外分支机构应积极顺应金融科技浪潮，调整固有经营理念，积极转型，不仅要主动应用和开发新技术，还可以考虑积极寻求与第三方科技公司的合作，进行跨界多元发展，为银行业展现出新的活力。一方面，各银行应积极利用金融科技手段，提高业务流程和运营管理的自动化、集约化程度，促进电子渠道和物理渠道有机结合，普及敏捷快速方便的数字化业务流程，进一步降低运营成本、提升管理和运营效率。另一方面，要围绕核心客户的需要，加强金融产品和服务创新，同时善用科技力量引领客户预期，培育客户习惯和忠诚度，改善服务体系，从原有的产品导向升级为客户导向，提高客户满意度。通过科技手段提升金融服务和金融创新水平，是我国银行业全球化过程中实现可持续发展的重要保障。

　　本文刊发于《清华金融评论》2019年12月刊，2019年12月5日出刊，编辑：王晔君