一个员工的离职成本这么高？如何留住员工，掌握这4点留人不难

又到了年终岁末，又到了年会时间，HR开始组织年会，员工开始准备节目，忙完这一阵，绩效考核，发年终奖，在这一片繁荣忙碌背后，其实暗流涌动，对于自己绩效不满，对于公司奖金不满，对于公司不满，员工开始盘算着离职，跳槽重新找工作。

资深HR告诉我们，核心人才的流失，至少有2个月的新员工招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。特别是对于核心员工的流失，会大约引起三个员工离职的想法，这也是一个巨大的成本。

1

员工的离职成本

一个员工的离职成本包含三部分：培养成本，机会成本，替代成本。 根据这个员工在公司呆的不同时间，重要程度有不同的成本。

1） 培养成本：对于这个员工招聘，适应，培养的费用

一个员工进入公司，特别是刚毕业的员工，一年之内对比工资来说，其实是亏本，这属于公司在员工身上人力投资， 这些需要在下一年，随着员工的进步，熟练的为公司工作，才能把投资的钱赚取回来。

2） 机会成本： 这里面有客户流程的成本，还有就是交接的成本

第一， 如果有一个员工需要离职，必须要进行交接

一般交接的时间两个星期，交接的人需要了解各种文档，项目知识，客户等等。一般是要同等员工花半个月的时间。

第二，客户流失成本

中间需要考虑员工交接后，知识，技能，客户的流失。这个是机会成本的问题，也是隐性成本。

3） 替代成本：包括招聘，适应，培训

第一，招聘成本

招聘来说，招聘员工根据不同的职位，需要不同的时间，牵涉到的人也不同。招聘一个人最快的流程也要一个月的样子。

开始招聘，需要拟定JD，投放到各种网站（收费），如果招中层管理人员或者高层管理人员，那就要走猎头（收费），筛选简历，做测试，邀约面试，然后一二三轮面试，需要面试好几个人进行比较，最后确定一个员工，然后开始走入职程序，有合同，社保，工资等等。

普通员工，牵涉到招聘专员和项目主管，项目经理，招聘专员的需要一个人全流程跟进这个事情，主管和经理也要面试的时间，一人一个小时，面试三到五个人，这个算下来，估计就是一个招聘专员一个月+项目主管半天+项目经理半天的时间。

中层管理，牵涉到招聘专员，HR经理，项目经理，项目总监，由于是招聘管理人员，需要更多的评估，需要更多的时间。这个算下来，估计就是一个招聘专员一个月+HR经理半天+项目经理一天+项目总监一天的时间

高层管理，牵涉到招聘专员，HR经理，HR负责人，项目总监，总经理，老板，由于是招聘高级管理人员，需要更多的评估，需要更多的时间。这个算下来，时间已经不是考虑主要因素，更多是找合适的，所以时间可能拉得非常长。

第二，入职成本

招聘完以后就是入职，签订合同，社保，公积金等等

第三，培训

入职完以后就是培训，有新人入门培训，还要有专门的人引导，对项目，行业知识的培训。

以我们公司的项目经理来看，一般新人按照3-6-9个月来看，3个月可以独立做好项目联络，项目执行，6个月可以完成独立小型项目，9个月可以管理大型项目。

第四，修复其他人对其离职的影响

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

对于员工离职，特别是项目核心人员或者项目负责人离职，会极大的动摇员工的信心，所以这个时候要重建其他员工的信心。

4） 根据员工的重要程度对应不同的成本

据调查，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；对技能紧缺的岗位，其替换成本相当于其全年工资收入的1.5倍；

这么这么算下来，一个员工离职，成本是非常高的，特别是核心人员，这些人为什么会离职是管理层和HR需要重点关注的问题。

2

员工为什么而离职？

不同的员工，离职的原因也是不同，有HR总结了员工离职原因有个著名的“136现象”

1）入职1个月：离职与HR关系较大
这里可能是HR没有讲清楚公司的实际情况，员工来了以后，觉得与自己的预期相差太大，包括公司的环境，入职培训，待遇，企业文化等等。

今年4月份的时候，我们招了一个女生，这个女生招聘的是在公司面试的，但是要到客户的公司上班，这个女生来的第一天，有点坐立不安，第二天就没有来，她说：“公司的办公环境太差了， 办公楼是旧楼，尤其是厕所太脏了， 电梯还是货梯。所以就不想来了。”

2） 入职3个月：离职与工作本身关系较大

入职是哪个月，那就是已经适应环境，在适应工作的过程中，在这个过程中，对于工作越来越熟悉，在这个过程中，如果感觉到工作不合适，于是提出了离职。

3）入职6个月：离职与直接上级关系较大

入职六个月，这是是否过试用期的关键时间，这里企业和员工互相磨合，双向选择的时候，这个时候员工离职，与他的上级领导关系比较大。

一个优秀管理者应该是一个教练，他有责任和义务发掘下属的潜能和优势，根据不同的优势，用人所长，培养下属，在这个时候，让员工觉得待在公司是有前途，有发展的，需要领导来为员工规划。

4） 入职1年：离职与企业文化关系较大

入职一年是员工得到发展的时期， 工作应该是得心应手，也完全适应了公司，这个时候也是开始出成绩的时候，这个时候离职，与公司的企业文化关系比较大，公司不在于大小，在于是否有让员工工作，做事的氛围， 让员工愉悦，没有后顾之忧。

5） 入职2年：离职与职业晋升关系较大

到了2年，过了一整个，甚至是两个绩效周期，岗位上的技能非常成熟，对于公司的价值是最大的，这个时候， 离职对公司损失最大，这个时候，员工会出现分化，如果员工升职，薪水提升，迎来新的挑战，那这个员工就会干劲十足。 如果没有升职，工资已经涨不动，这个时候，也会开始出现厌倦， 感到没有希望，于是就会离职。

6） 入职3年：离职与发展平台关系较大

一个员工在公司呆了三年，该升职也升职了，该涨薪也涨薪，不然早走了，这个时候离职，与公司的发展，职位的发展有重要的关系，员工看到了公司的发展，看到了自己在公司的发展，则会留下来，看不到希望，则会离职。

7） 入职6年及以上：离职的可能性很小。

一般来说，主动的离职可能性已经很少了，此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

总的来说，时间越短，可替代性越强，员工离职成本越低， 时间越久，员工离职成本越高，那要怎么留住这些员工呢？

3

那应该如何留住员工

进入互联网时代以来， 特别是90后，95后进入职场，员工动不动就离职，他们很“自我”， 不缺钱，想做就做，不想做就走。

德勤发布了《2019年全球人力资本趋势报告》显示，84%的受访者认为“员工体验”非常重要，其中员工体验不足之处在于没有抓住员工找到自身工作的意义的需求，员工觉得没有意义正成为员工离职的一个重要的诱因。

1） 找到工作的意义

2010年，组织行为学家沙朗·帕克尔提出了一个想法，企业总希望个体明白自己工作的价值，提高煮东西，但是企业需要注意环境在其中的重要作用。

她总结了一个模型：主动性动机理论， 如果要让员工对于工作产生高度的意义感， 主动工作，必须满足一下条件

第一，外部环境能给个体提供宽容的价值评价体系

第二，个体能从外部获得进步的榜样， 最好是一个努力阶梯。

随着社会发展，社会的分工更细，工作的岗位更加多元化，出现了很多不同的岗位，现在很多人的岗位，说出来一半人都不知道。

原来的社会上的评价体系非常清晰，工程，高级工程师，总工程师，说出来，大家都知道做什么的，而且对应不同的地位。

而现在，像我们搞IT的，做出来一个系统，比如说打车软件， 需要前段程序员，后端程序员，测试工程师，UI设计师，运维工程师，产品经理，项目经理， 运营人员，不同的角色把同一个系统做出来，可能知道是程序员做出来的，对于其他的角色，也不知道。

所以原来员工进入公司，每一个岗位在社会上有清晰的价值评价体系，现在由于岗位多元化而使得评价体系不在清晰，那对于员工找到工作的意义带来负面的影响。

还有就是原来每个公司都有清晰的职业发展阶梯，对于员工来说，你只要上个这个阶梯， 在每一个层级都有清晰的指引，这样根据上面榜样的力量，可以有很好的个人奋斗目标。 而现在虽然都是总体向上，可是企业在提倡扁平化的过程中，把职业阶梯模糊化了，这也对于工作的意义是一个负面的。

那要如何让员工找到工作意义

第一，企业要有开放的心态，让公众知道每个新兴的职业， 这里需要更多的努力，当然有各种各样的行业协会也在推进，现在大众对于各种新兴的行业至少不像原来那么抵触， 会有基本的了解，这是一个长期的过程。

第二，企业要制定清晰的职业发展阶梯，提供更多的发展可能性，比如说技术方向，管理方向，而不是像原来一样，只有管理方向。帮助员工制定个人目标，让员工的目标结合公司的目标，这样一致性目标可以让公司和个人都受益。

2）增加薪水

想起马云的一段话：“千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。“， 也就是你不能让所有人统一思想，但是钱是可以的。

有的公司工资2500， 却希望员工有25000的职业状态， 这是不可能的，画饼可以解决一时的危机，但是长久来看，是解决不了问题的。

华为离职员工聚会，大家难免会谈到华为存在的问题、华为管理的不足，也会谈到自己对华为的不满，但大家对华为的评价主流是正面的，以褒扬为主。有一点可以说是共识，在华为工作期间，华为不会亏待你，员工所有的付出都会获得不菲的回报。或许正因如此，大家在华为工作期间的苦和累，都成了美好的回忆。

关于加薪，董明珠有一个观点：不要等员工要求涨工资，要主动加工资，超越员工的期望。于是我们每年都可以听到格力涨工资的信息，主动涨工资。

为什么梁山好汉只有108人，因为激励制度出了问题。不信请看最初晁总（晁盖）定的激励措施：一份抢劫收入，一半入库，另一半分两份，其中一半众头领分，另一半众喽啰分。当时喽啰不多，干群收入比约百比一。等到宋总（宋江）主事，员工已近十万，还维持着老办法，干群收入比到了近千比一。如此一来，谁还愿意加盟梁山呢？

所以要留住员工，就要加工资，和股东谈理想，和员工谈工资，和客户谈恋爱，只有让员工没有后顾之忧，才能让员工好好工作。

3） 委以重任

马云说过，员工离职，要么钱没有给到位，要么心委屈了。 心委屈了，就是自己受到委屈，其中有很重要的一条，就是有力无处使，表现为两个方面

第一， 太多的内耗， 有的公司，有些同事，不是来做事，纯粹是来帮倒忙的，猪队友可以很好的形容这样情况，如果碰到这样的，很容易让员工灰心。

第二，得不到重用， 你有一身本领，可惜没有地方要表现，自己的人才被埋没，千里马常有，伯乐不长有。

对于员工，要委以重任，要用人所长，了解员工的长处， 员工的想法，和员工一起规划员工的发展，让员工的发展和公司的需要同步起来。

对于分配的任务，做到授权和赋能，给与员工充分的信任， 让员工自己做决定，而且给与员工指导，而不是自己撸起袖子干。

4） 企业文化留人

事业留人指发展空间，个人是否能随同企业的发展而发展。待遇留人指薪酬，员工收入能否在同行业同地区有竞争力。感情留人指文化，企业人文关怀能否打动员工内心最敏感之处。

4

写在最后

一个有智慧的好老板，跟基层只能谈钱，跟中层员工既谈钱也谈机会，跟高层不仅谈事业更要谈理想与文化，对于手头拮据或温饱尚未解决的基层员工，跟他们谈理想就等于向和尚借梳子；然而高层就不同了，他们已经处于生活的高层次需要上，为了促使自我潜能和自我价值得以实现，老板必须跟他们谈理想与文化比如什么人生事业、企业愿景等。

不同的企业应根据自己的实际情况采取不同的方式来控制员工的流失，无论采取什么方式，都得明白一点“留人先留心”。只有真心尊重关心员工，体察员工需求，帮助他们成长，给员工营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场中立于不败之地。

总之就是着眼于员工现在最需要的东西，而不是企业自己觉得更重要东西，只有这样才会有员工跟随！