你的公司有价值观管理吗？构建价值观7步走，企业成功必备

成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观管理的真谛。如何构建深入人心的企业核心价值观？你需要做到7个步骤。

步骤 1 ：清晰组织基本假设及使命

要真正的解析一个公司的文化，清晰构建出公司的价值观体系，首要的是清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命的问题。

组织使命、主要任务及目标反映了关于人类活动及其与环境的终极关系的基本假设。被选择用来完成目标的方法将反映出对真相、实践、空间与人类关系的假设，因为，被设计成一个怎样的组织自动的反映出这些较为深层次的假设。同样的，绩效管理及评价系统与有关如何采取补救行动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对员工的心理契约。

在价值观管理的前期，我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力（关键问题）要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性、定量的解析组织的基本假设，清晰组织的使命和目的。

步骤 2 ：构建简明扼要、实用实效的价值观体系

企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各个方面时，都会有价值观的判别问题，但我们一定要牢记，价值观体系一定要系统、简明扼要、实用实效。要做到这几点，务必从以下几个方面着手：

一是对于整个公司或者组织而言，要重点的清晰的明确自身的核心价值观，要重点关注公司文化中独特的和有力的东西。

二是为实现其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来，它们应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素（主要是关键成功要素及行业的价值驱动要素）紧密联系。

三是围绕核心价值观可进行分解，形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中，一定要与最广泛的成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与最广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。

步骤 3 ：沟通、认知

一旦你拥有了自己公司的“规则”或价值观，那才是刚刚完成了 1 ％的工作，另外 99 ％的工作就是：努力让这些价值观在员工身上得到生动的体现，同时，还要让这些价值观体现在新加入的员工的身上，让这些新成员在加入公司时就接受这些价值观。这就是“重复”和一贯坚持公司价值观的过程，也是最为艰难的过程。

在沟通认知阶段，我们强调领导者的沟通和示范作用。组织领导者的一个关键作用就是沟通。领导者的每一次讲话、公司的每一次沟通都要重点的进行价值观的阐释，包括我们的总结报告、工作报告等等。这就要求企业领导讲话稿的撰写都要注意这个方面的重点强调。当然，组织沟通的方式很多，主要包括：行动、行为、管理层面对面的沟通、具体的培训、信号、产品和服务、广告、口头和其它媒体言论、其他组织做出的评论等。价值观管理在沟通方面要求我们进行有计划、有准备的、能进行控制的沟通。

步骤 4 ：认同、深化植入

将价值观植入组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。首先是总体的组织架构要适应公司的价值观。其次是组织的各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。

将价值观植入公司的招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请加入组织的申请者进行两个方面的考查，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。培训方面，一是针对成员进行广泛的价值观培训，重点是价值观的认同以及价值观对于每一个成员的意味，也就是公司价值观针对每一个体的具体情况有针对性的思考和分解。二是针对公司的价值观，进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。

将价值观植入绩效管理和奖酬体系。绩效管理的标准与招聘中采用的标准以及组织架构中的岗位胜任素质等标准紧密相关。在组织内部，我们进行价值观管理的一个具体思路就是，既要评估做了什么（绩效及愿景），又要评估“如何”做的（价值观及行为）。

通过讨论或者争论来深化植入公司的价值观。建设性的讨论和争论可以使公司的价值观保持新鲜和活力。我们的建议是围绕着一个或者多个价值观确立每年的工作主题，围绕这些价值观进行各种主题活动，比如围绕价值观进行的全员价值观分解讨论会等，这有助于将他们更进一步植入组织。

步骤 5 ：价值观品牌化

价值观的外部传播和内部传播同样重要。任何品牌都是公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的统一。一个完整的品牌体系，包括企业与受众两个方面。从企业的角度来说，品牌可分为公司品牌和产品品牌；从受众的角度来说，品牌可分为内部品牌和外部品牌。在进行品牌规划过程中，要充分处理好公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的关系。仅从产品的角度来定位品牌与仅从外部的角度来传播品牌，是目前广告界与品牌界对品牌认识的一大误区。

品牌的传播，要从内部深植和外部传播两个方面着手。内部深植是品牌传播的基础，没有有效的内部深植，任何品牌外部传播达到的效果都只是暂时的或表象的。品牌内部深植，是指品牌核心价值成为全体员工的统一价值观念和行为方式的过程，这一过程正是公司价值观品牌化的过程。

步骤 6 ：评估结果和过程

对于公司的价值观管理，进行了以上几个步骤之后，我们要做的工作就是对于价值观管理的成效和过程进行科学的评估。为什么要费心的衡量价值观呢？因为评估能为好的或者不成功的执行提供一个结果评述，并以此作为进一步改进的基础；同时，评估也能够为我们的价值观管理中的绩效评估提供依据和数据。

评估的重点一定要放在员工的忠诚度、客户的忠诚度、价值观的认同度、公司氛围、品牌核心价值与公司核心价值匹配度、价值观在公司每个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。我们不仅要评估在每个单独的价值观方面取得的进步，我们同样要衡量我们在价值观管理方面存在的差距和问题。我们不仅仅要评估价值观管理的结果，同样我们要评估价值观在整个组织（公司）管理的过程。

步骤 7 ：螺旋式提升

评估完成，并不代表整个价值观管理的步骤已经结束。评估能显示出组织绩效的状况、能显示出价值观管理过程的状态，并能识别出组织在价值观管理方面进行改进的机会。笔者重点需要强调的是，评估的结果必须产生实际行动。在螺旋式提升过程中，我们要坚持以下要点：

对所有的调查结果进行反馈。也就是评估之后，我们要对评估结果进行充分的分类、分析，并对相应的对象进行反馈。

就评估结果与员工进行充分的沟通和交流，并就评估过程中发现的问题提出切实可行的解决方案。

评估也为选拔和奖酬提供了基础。许多组织都有自己的绩效管理体系，我们一定要充分将价值观管理的过程和结果纳入这些已有的绩效管理体系，最终与成员的改进、晋升、培训和奖酬等有效对接，确保公司各种各样奖励，是鼓励既符合公司价值观又有突出成果的行为。

随着公司价值观管理的进一步深入，随着公司内外环境的改变及组织对于环境的认知的变化，又会逐渐形成公司新的基本假设或者强化原有的基本假设。这时就要求我们的价值观体系进行调整或者就价值观的具体释义进行更好的阐释，从而对整个组织行为和个人行为提出新的要求，确保公司始终能在市场保持正确的航向。这样，价值观管理就自然而然的成为一个完整的闭环系统。