01
摘文
酒店界的“拼多多”，迅速成长
OYO酒店是印度经济连锁酒店品牌，于2013年成立。2019年6月，主打经济型快捷酒店的OYO发布战略升级计划，并宣布截至5月底，OYO在全国拥有超1万家酒店、50万间客房，成为国内最大的单品牌酒店之一。
而OYO也行动证明了自己的能力。从开出第一家酒店到2.3万家酒店，OYO仅仅用了五年的时间。目前，OYO目前已经成为全球第三大酒店品牌，仅次于希尔顿与万豪。进驻到中国之后，OYO如同酒店界的“拼多多”，在国内众多酒店品牌的眼皮子底下瓜分市场，野蛮生长。它在2017年11月进入中国市场，仅仅用时22个月，OYO就已经在中国开出了一万家店，客房数超50万间。从战略上看，OYO酒店主要针对的是三、四、五、六线城市的非连锁型酒店，客单价都在200元以下的房间，甚至很多都在100元左右的房间。因此从站位上看，OYO瞄准的是目前国内杂乱无序的中低端酒店市场。有点类似于拼多多“从农村包围城市”的战略，所以它也被称为酒店界的“拼多多”。
大规模裁员，风光背后是心酸
2019年6月24日，据媒体报道，OYO酒店在国内将要至少裁掉1000名开发人员，而该命令直接来自于OYO印方派驻中国的高管阿奴基。
OYO（OYO即 “ON YOUR OWN”）起家采用的是Uber式的共享模式，做一家连锁、便宜、干净的酒店。使其可以提供标准化的服务，如干净的床单、热水和免费WiFi等。OYO这种整合模式，一方面为消费者提供了低成本、标准化的酒店预订服务；另一方面，非品牌酒店经营者也可以通过加入OYO平台来增加入住率和收入。
然而，为了快速发展，OYO酒店采取了“特许经营模式”。希望加盟的酒店不需要进行统一客房形象改造，只需要对一些LOGO、标识张贴、洗漱、洗浴用品进行标准化改造即可，甚至不用改掉原来的酒店名称，只要求在酒店名前面加上OYO即可。如此简单粗暴的加盟方式自然会引来管理问题。
根据去哪儿平台上的数据，广州和深圳的OYO酒店评分都在3.5-4.5分，评论中消费者提出不满的意见集中在酒店客房设备比较旧导致的问题，比如空调坏了、卫生间排水不畅、床不舒服等，同时还存在卫生问题、周边环境嘈杂以及服务态度问题。为此，一些业内人士指出，这种低门槛加盟模式复制出来的OYO酒店在旅游业不那么发达的印度或许走得通，但进驻中国尤其是在广深这类一线城市，OYO这个国际品牌无疑将会面临巨大的考验。
02
宋老师研商学启示
一、如何迅速构建平台，打造自有流量
OYO发展初期，势头迅猛，无论是在印度本地还是中国都以超高性价比迅速占领市场。但是互联网时代不仅仅需要线下有强大的能力，还需要线上能够整合资源，真正做到持久发展。苏宁易购通过线上与线下的整合才得以在零售业市场的风口浪尖上一直做到蓬勃发展，对于一家酒店而言，也是这样。
OYO酒店合伙人兼CFO李维表示，从2018年6月份开始扩张，从3个城市到280多个城市就只用了六个月的时间。去年9月份之前是每个月2.5万间、3万间的增长速度，9月份之后开始加速，一直维持在每个月新增4万、5万个房间的节奏。加盟酒店来了，但OYO能否提高这些酒店的入住率是一个比较现实的问题。
在武汉江汉路商圈经营有50余间房量酒店黄华告诉媒体，“OYO自有的渠道基本没有流量”，因为江汉路以上门客为主，线上客源占不了多少比例。黄华还表示，在OYO的推荐下，去年附近有几家店选择了加盟，挂了OYO的牌头后，业者希望情况能有些改观，但这种希望很快便落了空。“原来别的渠道线上占比是少，但怎么也有个一、二十，现在OYO的渠道是几乎接不到订单”。
面对OYO的疯狂扩张，OTA平台紧张不已，他们担心OYO在掌握了国内大量酒店客房资源后，会变身为OTA的竞争对手。于是携程、美团纷纷下线带有OYO前缀的酒店，还推出了跟OYO非常类似的业务，如轻住、OYU等。被携程、美团等OTA下线的带有OYO前缀的酒店，客单量迅速降低，也随之收入减少，因此加盟酒店选择与OYO解约。
这一现象就暴露出OYO在中国内地发展的短板：没有自有流量。毋庸置疑，携程、美团、去哪儿等国内旅行线上预定平台掌握着大部分酒店资源，大多数酒店网上预定量都依赖于这些平台。而经过多年的发展，这些线上平台的流量也呈指数级增长，甚至一度处于支配状态。OYO由于没有完整地了解中国目前的互联网经济形势，单一地使用线下扩张的方法，最后门店的数量是提升了，但是入住率却落在了后面。想要打破这个困局，OYO就不能一直依赖于其他平台为自己带来渠道，而应该迅速构建属于自己的平台，打造自有流量，把曾经失去的预定量都给争夺回来。
二、能否建立商业门槛，保全自身地位
凭借资本的力量，特别是软银在资本市场的强大影响力，OYO模式在印度市场被验证后，迅速跑到国内这个称得上全球最大的酒店市场来，希望依靠资本力量，迅速拓店，建立规模门槛，甚至有看到分析说最终是要挑战携程，对此只能说，有很大的风险。其他数据先不加分析，光在知名度方面，OYO就已经败下阵来，况且想要真正建立门槛，对于一家连锁酒店来说有两个问题是不得不进行考虑的。
第一是前期投入能否进行回收，即后期的盈利目标能否超越前期投入。在前期投入中，成本主要有三个方面即系统成本、运营成本、管理成本。前期系统成本消耗最多，同时投入时间也最长。据OYO高层表示，自入驻中国以来，OYO就一直在进行人员招聘，多家猎头顾问开始纷纷行动，但目前最紧缺的还是技术开发人员。酒店运营看似简单，但是作为加盟酒店背后的母公司，想要及时掌握每一家分店的实时信息，就少不了技术人员进行算法开发，而这都是需要消耗大量的时间和金钱的。酒店正式投入运营时，又将是一笔不小的开支，除去场地的租金等，酒店的日常维护就会持续不断地烧钱。再加上人员管理方面的花费，这其中包括人员工资和绩效管理，都需要时间和金钱的持续性投入。而OYO大量进行线下扩张，相应的前期投入也在不断上升，作为一家主打中低端市场的高性价比酒店来说，想要后期盈利超越前期投入将会是一个巨大的挑战。
第二是加盟制约性弱。由于进入中国不久，相比较于其他的连锁酒店而言OYO的加盟制约性要弱的多。这就意味着，在加盟一段时间之后，由于种种原因不能进行营利，那么加盟店就可以较为轻松地和OYO的竞争对手签约，这样OYO的原本市场就会悄悄地被其他品牌挖走甚至瓜分，这种威胁将会是致命性的。
从以上两个大问题来看，OYO进行线下扩张不是一件难事，但是想要凭借一己之力在国内市场建立商业门槛，会非常难，自身地位难以得到长久保障。
三、创新OYO酒店文化和品牌，提升酒店口碑
OYO主打中低端市场，并且以超高的性价比著称，以“花更少，住更好”为口号迅速扩展全国，然而另一个方面也暴露出了相关问题。据部分住过OYO酒店的客户反映，酒店内的设施都还比较偏向于标准化，但是却觉得酒店内的布局和设施以及员工都过于一般，没有特色可言，这让客户感到有点失望。况且当我们一提到印度，第一印象就是脏乱差，OYO如果在这一方面做的不到位，在未来就会有很大的隐患。因此在酒店文化方面，OYO还需要注重创新。
创新意识仅仅是宽泛的理念，更应该与酒店的文化相融合，因此，酒店应更加注重酒店文化的发展，以此提高本酒店员工的整体素质以及个人的价值观形成，进而发展成为酒店重要的支撑力。酒店文化有内在和外在两种体现，酒店环境是酒店文化一种外在象征的体现。
“万达国际饭店”是酒店文化创新的标杆，一年四季国内外客人不断，创新文化是其经营的重要理念，不断创新是其生存发展之道，它之所以成功，与创新文化的融合应用息息相关。酒店环境是酒店文化创新的外在条件，万达国际饭店在国内饭店业率先开辟了酒店的特色楼层，针对不同国家消费者的习惯和特色，其中代表性的“槐之轩”和“樱之苑”是专门为日本客人服务的两个楼层，从入住环境到生活用品以及服务员，无不透漏着日本气息，日本客人感受到的是如家庭一般的酒店服务。“济州岛”楼层是专门为韩国客人设置的，同样吸引着韩国客人频频入住，服务员身着地道的韩式服装，讲着流利的韩语，让韩国客人流连忘返，惊诧称奇。酒店员工素质是酒店文化创新的内在条件，万达国际饭店有国内外先进的管理制度，并随时更新引进，更是有八个字的员工理念：想事、尽责、行权、亲情。酒店定期对员工进行思想教育和业务培训，通过培训调动了员工的积极性和主动性，增强工作动力，此外万达国际饭店还建立了员工基金，用于帮助员工解决特殊困难，这一创举让员工倍感家的温馨。显然在酒店文化的塑造与发展方面，作为外来企业的OYO还有很多要学习的地方。
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