1.富有远见，一切向前看。做事通观全局，舍得眼前利益
2.容人之所不能容。量大好做事，树大好遮阴。
3.无可无不可。具有不要脸的精神，唾面自干的雅量
4.以德服人，而不是以能压人
5.有所为有所不为。有的事可做，有的事坚决不能做
6.自我控制是强者的本能
7.不摆领导的架子
8.保持低调的作风
9.倡导节约。节约一块钱就是创造一块钱的利润—王永庆
10.要有听真话的诚意和胸怀
11.兼听则明，偏信则暗，善于倾听不同的意见
12.没有不同意见，就不要做出决策
13.成事在公平，失事在偏私
14.满足对方的欲望，尊重对方的自尊心
15.利用情感联络人心，和员工拉近关系
16.以“端盘子”的心态服务自己的员工
17.做一个正直的领导，不该接受就不接受
18.身教重于言教。以身作则，带头当好表率
19.适当提升自己的幽默感
20.真正关心下属。不仅当好领导，更要当好老师
21.积极采纳他人的合理建议
22.聆听员工的心声，让员工发泄心中的牢骚
23.巧用“刺猬法则”，与员工保持适当距离
24.魅力比权力更重要
25.平易近人可以强化领导形象
26.把握最后的决定权。大主意还要自己拿
27.不能因私害公，厚此薄彼不可取
28.勇于承担责任，不可推卸他人
29.鼓舞士气，没有什么比御驾亲征更有效
30.沉着应对危机，做到处变不惊
31.追求细节上的完美
32.言必信，行必果。不乱开空头支票
33.排好每件工作的顺序表，先做重要而紧迫的事
34.始终关注执行力
35.做事有计划。凡事预则立，不预则废
36.走动管理，经常到员工中间去
37.坚持原则性，适度灵活性。不可因循守旧不知变通
38.管理好自己的时间
39.学会授权，不要事必躬亲
40.快捷处理办公文件，防止文件滞留
41.时刻保持办公桌整齐
42.安排工作时必有目标和时间要求
43.重视培养接班人。下属不成熟，自己不成长
44.及时修好被打碎的玻璃窗，防止破窗效应
45.成为一个积极的领导者，用好心情感染每个人
46.和副职之间配合默契
47.做好粘合剂，正确解决领导班子的内耗
48.人才分槽喂马，小白合槽养猪
49.工作布置了，一定要检查
50.可以争论，但不要争执
51.就事论事，不要进行人身攻击
52.机会来临时，当机立断，迅速决策
53.具有创新和变革思维
54.善于运用逆向思维去分析和解决问题
55.企业内部只有成本，全方位做好成本控制
56.经常查看会计报表
57.成为会议专家，但是不开长会
58.与人分享，才能赢得别人的合作
59.以“零缺陷”的标准管理质量
60.为顾客节省每一分钱
61.像重视自己的眼睛一样珍视你的诚信
62.现场做不好，质量好不了
63.工欲善其事，必先利其器。做好设备管理，才能保证质量和效率。
64.不要让亲戚管采购。坑你最狠的往往就是亲戚
65.质量和成本的源头都在技术
66.多用点防错方法，少来点死后验尸
67.必须掌握PDCA循环
68.避免首因效应，在赛马时识别好马
69.重视员工培训。少洗脑，多点技能培训。
70.多向优秀企业学习
71.知人善任，善于发挥下属的长处
72.用人要疑，疑人也要用
73.让员工参与决策，调动人才的积极性
74.不让雷锋穿着补丁衣服上街
75.利用荣誉和头衔，给下属一点动力
76.不要吝啬你的赞美，表扬下属每一个进步
77.掌握批评的尺度，批评要采用“三明治式”
78.有功必赏，有过必罚。惩罚要稳、要准、要狠
79.做到宽严相济、恩威并施
80.少命令，多建议
81.试着欣赏下属。每个人都有值得欣赏的地方
82.不断认可你下属
83.处理好德与才的关系。人格比专业知识更重要
84.团队精神是最大的财富。任何时候，团队利益都至高无上
85.要给员工适当施加一些压力
86.多组织一些团建活动，增强团队的凝聚力
87.把琐事交给下属去做。该管的管，不该管的让别人去管
88.和队员一起解决问题
89.放下姿态跟员工去沟通
90.靠制度管人，靠流程管事
91.拿员工当人看
92.让员工为自己工作，激发员工的内在驱动力
93.灵活处理矛盾冲突，做好防火工作，而不是救火工作
94.实事求是地进行业绩评价
95.始终贯彻铁的纪律
96.塑造家的氛围，增强员工的归属感
97.原谅下属的无心之过，给下属改正错误的机会
98.勇于自我批判，指责别人前先反省自己
99.给员工创造良好的工作环境
100.庆祝每一个成功。每一次小的改进，小组都开一个庆祝会
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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