达利食品割经销商韭菜 经销商还能为其“卖命”多久

年终岁末，作为中国人最为隆重的节日，忙碌一年下来都是围着这个团聚的节日而准备的。

这同样也是众多行业的一个重要营销黄金节点，特别是作为休闲食品的快消行业，各大终端都在为这个即将到来的节日进行花式的营销，可谓是热火朝天。但作为中国休闲食品龙头生产商——达利食品，这几天却爆出了把自己的经销商当成“韭菜”割。

经销商迟打款而被踢出局

那么，达利食品的经销商是如何被“割韭菜”的呢？

据悉，近日有媒体报道称，一位和达利乐虎合作5年的江苏地区经销商因为一次迟打款，最后被“劝退”出经销商队伍。

而事件的源头是因为该经销商公司的一位员工意外去世，因为处理该员工的后事，没有按时往达利公司打款而引发。

该经销商称，就打款及完成销售任务等方面与达利江苏分公司沟通，承诺三个月都及时完成任务，把进度补回来，但是没有协商成功。

在此情况之下，该经销商“称若无合作机会，希望达利退还应有的费用和欠款”，但目前达利江苏分公司方面尚未作出明确答复。

据了解，乐虎是达利食品在2013年推出的功能饮料，而这位经销商从乐虎上市开始做，可以说是与乐虎同舟共济。但是，因为一次打款迟到，就把自己忠诚的“跟随者”给踢出局，不由得让人寒心。

一路作为“跟随者”的达利食品 实现弯道超车

1989年许世辉在泉州惠安县创办了第一家生产厂——美利食品厂，开始了励志和自强不息的创业历程；1992年，福建惠安达利食品有限公司成立，开始使用达利品牌；1998年跨出省界，在成都开办第一家分公司，自此达利集团踏实而又坚定地开始向全国迈进，陆续在全国各地投资建厂，进入了发展的快车道。

2015年登陆港交所，成为港交所最大食品股。29年时间，达利集团成为了中国食品行业不可忽视的大佬。目前，达利集团在全国拥有19家子公司，共建立了30个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司，是全国最大的全独资民族品牌食品生产龙头企业。

　2017年，达利食品的营收达到198.52亿元，归母扣非净利润可达31.90亿元，超过康师傅与统一的总和。而在2018年上半年，达利食品的营收也激增至110.12亿元，同比增长11.36%，归母扣非净利润为19.70亿元，同比增长12.25%。

凭借着达利食品的营收的增长，许世辉家族在2018年福布斯中国富豪榜上，以627.9亿元的身家，超过娃哈哈宗庆后家族的586.5亿元，成为中国休闲食品行业新首富。

而这些成就，靠的是达利食品不断的“跟随模仿”、低价、“农村包围城市”的策略而取得的。

纵观达利食品的发展历程，我们不难发现，达利食品的每个品牌的打造都是通过模仿追随市场中当红产品而得出的。

如2002年达利园蛋黄派对好丽友蛋黄派的跟随、2003年可比克薯片对乐事薯片的跟随、2004年好吃点对亿滋国际的跟随、2007年和其正对加多宝的跟随、2011年达利花生牛奶对银鹭花生牛奶的跟随，2013年乐虎对红牛的跟随、2014年蓝帝堡对皇冠丹麦曲奇的跟随、2017年豆本豆对维他奶的跟随等等。

在跟随仿制之后，更为重要的是如何让这些产品走向市场并且让消费者接受。除了我们在电视上能经常看到达利食品的广告之外，更多的是依靠低价和走三四线城市的策略。

比如，达利园蛋黄派价格只有好丽友派的60%~70%、可比克价格只有对手的30%~40%、乐虎价格只有红牛的一半。而且一开始主推三四线城市和乡镇市场，这使得主要布局一二线城市的外资对手鞭长莫及。当覆盖到一定规模，它又开始反攻一二线市场，利用价格优势逐渐蚕食对手的地盘，最终实现了弯道超车。

据相关统计，在各个细分市场中：达利园蛋黄派是糕点类第1，可比克是薯类第3，好吃点是饼干类第2或第3，和其正是凉茶类第3，花生乳是复合蛋白饮料类第2，乐虎是功能饮料类第2或第3。这些品牌产品，大多数不是各品类第1名，但合起来的利润却能超过绝大多数竞争对手。

也正是通过多品牌化，各个突破，最终让达利食品在发展了30年后成为了中国休闲食品的龙头。

引以为傲的4500个经销商还能再“卖命”吗

我们通过复盘了达利食品30年的发展历程，在其成功的背后有着其独特的策略，但是我们也会发现，在这个过程中，经销商的努力也是不可或缺的一部分。这一点，从达利食品上市的招股书中能体现出来。

根据达利集团2015年招股说明书，达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道。其中，主要客户是经销商，2014年这一部分的收入占比为97.3%。

达利的低价策略并不只是在最终产品上体现出来的，同时在经销商这个环节上也是如此。据了解，达利食品给经销商的出厂价是终端售价的50%，但在给予经销商更多毛利的条件是，经销商需要自主地在终端市场上做推广和营销。

达利集团目前拥有4500个经销商，8000+全职销售，而这些经销商全面覆盖了三四线城市和大部分县。也正是有了如此庞大的经销商网络，对于广大的三四线城市的终端市场进行疯狂的营销推广，才让达利食品得以最终能够占领市场。

但经销商在不断地开拓和巩固市场的同时，也感受到的是压力的不断倍增。据介绍，在快消领域中，市场的压货库存是一个普遍存在的现象，但一般到最后，会由企业统一进行安排分流长期库存的产品，帮助经销商降低因为过期而造成的损耗。

然而，在达利经销商体系内，经销商的库存必须完全依赖自己消化。全渠道铺货，难免出现动销困境，一旦终端网点退换货，就会造成“卖不掉”的负面形象。产品退回来，达利不管，经销商只能“认栽”。

传统的快消食品行业有一句话是“渠道为王，终端制胜”，而经销商作为其中最为重要的一个渠道，很多的经销商都是从品牌最初开始，一路陪伴着品牌的成长，也是品牌的最忠实的追随者和拥趸者。

达利集团以及其掌舵者都在不断地弘扬慈善，并且也以身作则。在乐虎经销商的事件中，如果经销商确实如其所述的原因，而达利集团却是把其“追随者”当韭菜来割，这不免让人对于其所弘扬的是否存在了“双标”的质疑。倘若事实如此，4500个经销商还能为达利食品“卖命”多久呢？多米洛效应是否会随之而来呢？