中国人民大学教授刘向东：新零售不能普度众生

日前，2018年中国零售业总裁峰会在河南信阳盛大开幕，500余位来自全国各地的零售企业、信息设备服务企业的董事长、总裁等高层出席。会上，中国人民大学教授发表了题为“数说2018零售业”的精彩演讲。

以下为演讲速记精编：

新零售只是数字化转型的一个应用

数字世界是实体世界的数字化影射，现实世界当中的各种非结构的数据，可以在数据世界当中变成结构性数据。到了结构性数据非常重要，数字世界的匹配效率是指数级的，跟我们传统的匹配效率完全不一样。

数字世界的工具价值是非常重要的，千万别否定这个工具。它有三个所谓的工具价值，第一个透明化，第二点所谓的网络化，第三点智慧化。智慧化才是目的，在数据时代，这个时候我们的算法，我们的模型，其中工程师的作用非常大。接下来很多的决策过程，是一个排序，而不一定给你一个简单的结论，是因为它更多的是讲的相关性的问题。

解释一个非常重要的概念，数据资产。数据资产好像很简单，数据资产的知识和数据化形成数据资产。但数据资产有一个特别重要的特征，数据资产的边际成本趋向于零，换句话说，数据化资源是非稀缺资源，但它能起到倍增很多资产的作用。所以数据资产叫关键生产要素。

腾讯阿里是一个什么样的公司？它们盈利模式是什么呢？

比如有一块“肥肉”，一年大概在7000亿左右，每年还在以千亿的方式增加，这个肥肉就是广告费。2016天中国市场整体广告收入6500亿元人民币，其中在线广告收入达到2900亿。

还有一块，也有这么的钱，中国的消费品零售总额是4万亿，按2%的利润算，是800亿，这800亿全国那么多零售商在分，请问这两块肉，阿里和腾讯会盯上哪块？必然会盯广告。它们通过流量抢夺7000亿广告费。

所以本质上他们应该是什么公司？一个广告和媒体公司。他们通过什么挣钱，通过流量挣钱。我们回到流量上去，才能深刻理解阿里、腾讯以及跟我们之间的关系。

中国从2009年开始电子商务的过程， O2O到家模式，用的是线上流量，寡头垄断正在形成，盒马、京东到家，美团等。传统零售企业自己做到家模式肯定是亏的，要跟巨头一起合作。到店模式传统零售企业自己在做，但传统零售商的线下流量的优势正在弱化。

因为传统零售业竞争的底层逻辑是门店对顾客的吸引力随距离递减，这个底层逻辑，形成的中心地理论，中心地理论特别讲门店流量。为什么我的百货公司要开在这儿，这是我们的中心地。中心地的概念是我开在最好的位置，我花了钱，我应该拥有最多的线下流量，这就是我的目的。

但数字化冲击来了，这时候门店的吸引力与距离开始无关了，中心地理论已经被弱化。这时候传统零售企业发现在支付着高地租的同时，好像还需要另外支付线上流量了。

这就是传统零售企业现在面临的问题。传统零售企业在好地段买的线下流量，开始被线上流量侵蚀了。阿里的智慧门店现在的最核心的理念是拉新，3公里或者5公里范围之内的某一个客户，它是查得到的，什么特征的客户他是知道的，拉新是阿里和腾讯目前做新零售的主要措施，这种精准发现客户的手段，它们比传统零售企业厉害，这很值得传统零售企业警惕。

数字化转型是一把手工程

零售业数字化转型是一个渐进过程还是一个颠覆过程，这是很多人关心的一个问题，零售业的空间模型已经发生变化，更重要的概念是成本结构也发生变化，成本结构发生变化是一个关键性的变化。

举个例子，京东的2010年到2016年的毛利率与总费用的变化图（见下图）：

上面那个是费用率，下面是毛利率，一看就知道京东肯定在亏本，因为其毛利率在费用率下边。但在2017年第三季度那个线翻到上面去了，这个时候京东的毛利率已经高上去了。线上线下有着不同的成本结构，线下叫规模经济，固定成本低，可变成本高，业务增长10倍，成本增长八九倍，数据资产可用性低，但在线上固定建设成本高、可变成本低，一定规模以后固定成本的边际增长趋于零，数据资产可用于广告、金融等业务。

2017年电商因数字化而形成的成本结构的改变，对实体零售商成本结构及利润形成倒逼。

大家一定要记好这张图，蓝线是毛利率，绿线是费用率（见下图）：

怎样使这个开口越来越大，这是规模经济，但数据经济是红的那条线。在初期这条线在上边，到了拐点后就下来了，这张图说明数字经济的特征。这是所有数字化转型企业的经济特征，核心在于数字化对效率的提升。

从理论上来讲，这张图回复了缺了什么？缺了一个时间。在拐点前，你活着了就是活着了，你坚持不下去了，你就躺在黎明之前了。这个数据模型告诉我们，我们应该坚持到什么时候。数字化的投入不同区域不同业态是不一样的，没有一个标准答案，但数字化投入一定要有。

盒马有一个老总跟我说过一句话，他说现在我的免费配送成本是8块钱，为了那8块钱，毛利率能到25点的话，32块的客单价只是为了匹配送货的那笔钱。假如配送到家的费用只有2块钱的时候，就变成8块钱客单价，老百姓就愿意花这个钱了。告诉各位，微物流的发展，可能就在三四年的时间内，因为送货机器人的存在，使现在的8块钱变成两块钱的时间窗口只有4年时间。

数字化转型也是新一轮的淘汰机制，新零售不可能普度众生。

零售本质未变，但方法已经改变。现在我们老说要回归零售本质，但回归零售本质还是十年前的老方法，对不起，你一定是在逃避。

因为传统竞争模式已经变化，传统的理论模型已经改变。大数据决策，数字蚂蚁是没有机会的，所以我们要以开放的心态建立与大数据的合作。其实那些大企业也非常清楚大家担心的地方，所以他们在合作的时候，也会建立数据的区隔机制。

数据化转型这个过程中有三部分特别重要的，科技创新是第一部分，第二部分叫流程变革，更重要的是组织再造。因为技术创新必然要带来流程的变革。数字化转型一定是董事长工程，一定是一把手工程。