企业管理者该如何解决员工身兼多职、效率不高这个问题？

员工身兼多职，很多重任都只能交给一个人，但是一个人根本忙不过来，管理者应该如何才能有效的解决这个问题呢？

这个要从企业发展与经营的角度出发，效率不高的目的不一定是身兼多职，而是没有人”用“——为啥都只交给一个人呢？

企业为什么让员工身兼多职？

很多企业只考虑着用人，并没有考虑着提拔与挖掘有潜质的员工，并让他们在做事的过程中成长起来，导致能干的就那么几个人，并且

这时你需要做的就是了解他们所擅长的能力、适当授权给他们去做事，并且持续跟踪他们的做事进度，不断地对其行为、想法进行反馈，直到目标的达成，再让他写总结，让他能否总结出做这事的步骤是怎样的，第一步先做什么，第二步再做什么，列出个流程图，有哪些关键点是需要多加注意的。

与此同时，要规模化、产出效率的时，我们要设置哪些岗位与明确他们的职责，怎样招到合适的人，并且为他们提供培训，让他们学会操作上来，再用一套业务管理系统，把整个流程都固化下来，让他们规范输入与操作，同时做好对整个业务的监控，那么这些活就可以派出去了，而你也可把时间与精力放在更重要的事上。这叫管理者的管控与授权。

为什么会让只把重任交给一个人来处理？

很多管理者认为自己缺人用：每当重要任务特别多时，自己放眼上去，手上就那么几个人能用，根本忙不过来。实质这个问题也是出在管理者身上，于是就产生一个问题：假设这些人离职了，那你的项目业务运转不过来了吗？所以你要做的就是给他们高薪把他们留下来，而不考虑整个组织的长远发展：就算这些人离开或去度假了，我也可以让组织正常运转，不受影响？

1.挑选有潜质的员工。

你要先自我改变看法：从看员工”先看缺点”到“人的能力是可成长的“，我们是发现他们所拥有的优点与潜质，并通过对他们一系列的培训，而把团队的人才管理起来。所以挑选有潜质的员工，显得特别重要，可重点观察以下维度：

• 有意愿主动承担工作并把它们做好？
• 是否自驱动型的员工，主动出击，有责任心？
• 自我学习能力怎样？平时对工作有没有独到的见解和想法？
• 愿意尝试不同方法去达成同一目标，且与团队的整体价值观相吻合。

2.用合适的方法培养员工，常用的方法是轮岗。

很多人认为，只要下属把某方面的做好就可以了，面对现在21世纪的业务变化，我认为现在是不够的，原因在于人都是有惰性的，长时间呆在某一岗位上，很容易让思维变“懒”：不经常思考为什么这样做，只知道做完就可以拿到工资，使他看问题的维度非常地浅窄，没法承担大任。轮岗的好处就是，在一个项目里面不同岗位上呆过，并且做出各岗位上要求的业绩，这时让员工学会从不同角度去看待业务问题，怎样从项目的整体上出发，把效率与重点问题放在第一位并处理好，与此同时，又能把项目各方面的业务打点好，还知道这些岗位需要什么样的技能与人才，自己在各方面该怎样要求他们去提升自我，怎样在做事中检查他们做到位了没有，慢慢地在这里面走出来的员工，会成为你管理者的岗位储备人员，为你承担更多的活，那么你肩上的重担会慢慢减轻，自己可以当起“甩手”掌柜。

3.设立制度管人，且有设置拿到成果的奖金。

带团队不仅要学会“画饼”——讲组织的愿景与未来能做到什么程度，我们要往哪个方向使劲，可以与满足客户需求并共同成长，与此同时，我们也要学会分享业务成果带来的收入，并且舍得让下属挣到钱，他们在认同愿景、个人能力得到重用且成就被认可的情况下，会与公司共同走下去，攀上更高的业务巅峰。

虽然有人说“用人不疑、疑人不用”的说法，但一定要设立制度管人，大家明规则，设立不信任的机制去管理下属，让他们知道检验业务能力的同时，又知道公司的红线、原则与自己遵守规定的边界在哪里，不要去触碰公司的红线，比如利用职权腐败等行为是被禁止的，并也会设立一个部门去调查，一出现问题就立马去处理，不姑息与纵容这情况出现。

4.团队文化建设也重要：人除了赚钱养家，精神上追求什么？与同事间的关系该怎样处理？

当你解决帮员工解决生存与温饱问题，并且上到发展这个阶段时，我们不仅要问一下，到这阶段了，追求的是什么？

对于企业好，是持续地利他：持续地为客户创造价值；

对于员工来讲，是能力的自我实现与自我证明，到最后的归属，也是利他；

那么团队文化建设的目的在于：我们要做什么事利他？并且在团队里面，有沉淀下来的规则，这些要求我们是怎样去守护的？大家以这个行为准则来要求自己，比如诚信，团队精神，胜败都一起抗等，这些要在平时的沟通、合作上体现出来，就算同事间的互相竞争，不应看成是你赢我就输，更多的时候是一种良性竞争的行为：你追我赶，互相成就。管理者有时也不应该把结果看得太重要，不然员工会不择手段地去达成目标，到时反而让公司最先的初衷变了：淘汰下属才是目的呢，还是为客户带来价值的占领市场才是目的？

总结一下，效率不高、身兼多职的原因是人才不够，没有搭起人才团队来。而这个通过团队内部的培养最好，挖人才来加入团队则次之（要克服个人价值观与团队文化之间的磨合困难），下策就是只用几个下属就算了，另外就是要学会流程化管理业务，把做的事情拆分并固化流程，找到各方面专业的人去做，共同把效率提上来，再从这里面培养一些干将，帮你去管理与梳理，分担你肩上的重担。