腾讯成立20年三次自我变革，透露出一个企业经营的重要信号!

自1998年成立以来，腾讯在2005年和2012年分别进行了两次组织架构调整。上一次的组织架构调整，腾讯将原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），这样的架构帮助腾讯顺利从PC时代过渡到了移动互联网时代。

近期腾讯进行历史上第三次大型组织架构调整，将原来的七大BG（事业群）简化为六个。一是保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；二是新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

组织架构是企业为了匹配业务发展需要和战略方针实施做出的人事形态部署，企业不同发展阶段的组织架构不同，每次调整都将牵动全身，最终目的是通过人与组织的最优化组合，实现阶段性战术辅助和目标性战略导向。

在公开信中马化腾表示，腾讯每隔六七年就可能进行一次大的组织架构调整，以顺应外界变化带来的战略升级，六年前的体系架构已经不适用于今天的互联网环境。消费互联网和产业互联网的数字化转型升级是一大方向，组织架构的调整是为了更好的引领腾讯进入下个时代。

组织架构是业务模式的另一种表现形式，企业成长初期一般是业务单点突破，等到核心业务发展到一定阶段，必定会衍生增值业务项，这时候商业模式也会逐渐搭建成熟。以腾讯为例，早期以QQ为核心业务，组织架构相对简单，发展至今已经形成以社交为核心，衍生音乐、影视、游戏、云服务、金融等板块，流量赋能的业务模式与之匹配的是六大事业群的组织架构做支撑。与之而来的是组织架构越复杂，灵活性和创新力就越容易大打折扣，因此腾讯内部实施赛马机制，孵化新项目，保证自身的产品创新能力。

如果组织架构和业务模式发生较大的偏差，很容易出现管理混乱，造成经营危机。一个创业型公司早期的业务模式相对单一，各个业务部门是高度集权化，工作职能没有明显的划分，但随着公司规模和业务模式的逐渐成熟，岗位职能逐渐垂直细化。所谓的公司文化，早期就是创始人意识形态的外在表现，基于简单的组织架构，创始人意识直接传达每一位员工。随着组织架构的成长，创始人对企业文化的影响弱化，信息传达容易出现断层，这时候依靠健全的机制实行分级管理就显得尤其重要。在这个过程中调整组织架构一定慎重，可以学习和借鉴，但一定要结合实际情况。

曾经接触一家公司，公司成立两年，旗下有近20名员工，各个岗位分工明确，整体协调的还可以。突然有一天创始人想激发员工的工作积极性，以及增加营业收入，开始学习腾讯的事业群组织架构和赛马机制，把本就为数不多的员工分为了四大事业群，内部员工可自行选择进入，预留了共享服务部门，比如财务、行政和设计。这样一来，原本一体化的组织架构被打散，以事业群为编制，以业绩作为绩效考核指标，平均三个人为一组，看似这样的设计很合理，但慢慢整个公司丧失了向心力，员工与员工、部门与部门、事业群与事业群逐渐形成割裂的状态，原本以创始人和核心的企业文化，因为组织架构的复杂而无法实时传达，尽管员工只有20名，但一半以上是主管。

原本单项的业务被拓展至四个板块，核心业务的人员储备被均分，虽然公司规模很小，但组织架构按照成熟公司设定，严重脱离了阶段性业务目标的组织要求。根据理想的商业模式状态搭建组织架构而忽略现行的业务模式，短期内急功近利的做法使得人力资源分配不平衡，增加了公司经营成本，也让公司定位发生偏离。最终人心涣散，离职了一多半。

格林纳的成长阶段模型认为，组织成长发展有五个必经阶段，在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。

创造阶段——在组织诞生初期规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型”，不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场领导力危机引发第一次组织变革。

指令阶段——企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。开始以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，在这种管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革。

授权阶段——这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构。

协调与监督阶段——这一阶段的特点是各种正式的管理系统被一一建立起来，这个时期是企业的成熟阶段，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，容易产生“官僚主义危机”，新的变革又开始了。

协作阶段——组织进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励，等等。这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。

外部组织解决方案阶段——即通过并购、持股及组织网络等外部手段实现组织成长。