【流程十日谈】第七谈：流程与人力资源【标杆精益】

标杆精益

ID：benchmark_lean

关注

关注「标杆精益」，领取10+干货！

作者：牛东方（益友会-河南分会副会长）

后台回复“流程十日谈”即可查阅往期内容

【流程十日谈】往期文章（点击查阅）：

【流程十日谈】第一谈：流程与组织管控

【流程十日谈】第二谈：流程与管理思维

《流程十日谈》第三谈：流程与战略管控

【流程十日谈】第四谈：流程与经营管理

【流程十日谈】第五谈：流程与制度管理

【流程十日谈】第六谈：流程与报告制作

谈流程不能不谈人力资源。笔者在给企业做辅导时，经常打一个比方：“通过流程梳理和优化，对标最佳实践，我们把流程高速公路搭建好了，但不要指望业务流会自己跑起来。我们还需要人力资源赋能，才能实现流程的既定目标。否则，就像是高速公路上跑马车，路况很好，但绩效会很差。”

随着移动互联网的发展、职场新生代的到来以及用工成本的攀升，人力资源的管理策略于无声无息间发生了很大的变化。过去人力资源强调控制，提高人均劳效，控制人工成本等。现在我们更多的强调赋能，如何通过人力资源政策的制定和实施，实施差异化的薪酬分配，最大限度的激发人力资源的创造性和主动性，实现最大的投入产出比，同时让员工和企业共同成长。

华为狼性文化是被其薪酬激励政策引导出来的

薪酬和绩效模块是人力资源最核心最关键的模块，人力资源管理的赋能职能主要也是通过这两个模块实现的。这一谈我们重点分享这两个模块的最佳实践。在给企业辅导时发现，薪酬管理模块开始复杂后来简单，绩效管理模块开始容易后来简单。什么意思呢？薪酬管理有其标准的设定套路，一般分6-8个步骤，设计起来需要考虑很多因素，但是一旦把薪酬管理体系建立起来，后续的工作就很简单。绩效管理相反，设立绩效管理体系很简单，但是企业学员在后续应用时往往遇到很多困难，需要给企业多轮次的辅导。下面我们逐一介绍薪酬绩效的推进技巧。

一、薪酬管理存在的误区

1、新老员工错位，来的晚的比来的早的拿的工资高。我们并不是说晚来的不能比早来的拿的多，但前提是晚来的能力素质要确实比早来的强。可现实是，晚来的企业往往对比的是外部市场薪酬，市场给多少我给多少，否则招不来人。现有员工适用的是内部薪酬水平，企业往往会因为控制人工成本把薪酬压的相对较低。这样的结果就是，晚来的即使跟早来的能力相当，甚至不如早来的，薪酬也比早来的高。这样的结果就是，老员工越来越不满意，要么离职，要么对新来的充满敌意。

2、晋升通道逼仄，要涨工资只有往上走当领导。目前还有相当一部分中小企业没有职位职级体系，也没有建立起管理专业双通道。员工进到企业，能涨薪的唯一途径就是往上爬，干到班长想主任，干到主任想部长，没办法，要养家糊口过体面的生活，只能削减了脑袋当干部。这样的结果是，大家都没有一颗安于专业的心，都想着逢迎上级往上爬。

3、薪酬不成体系，有想法就打补丁。很多企业老板都是技术或销售出身，靠着独一无二的个人禀赋站住了脚跟，但也被小小的胜利冲昏了头脑，轻视管理甚至无视管理。殊不知，老板往往是天生的战略家，但很少有天生的管理家，一年开发几千万的收入没问题，但管几十个人却为难的牙疼，这也是很多企业规模达到几千万上亿就停滞不前的原因。具体到薪酬管理上，个体老板往往煞费苦心的定一些薪酬政策，今天定一个，明天定一个，这些薪酬政策往往前后不一致甚至前后矛盾，具体执行中遇到很大的问题。

4、薪酬激励性弱，未能起到预期的导向作用。与私企和外企相比，国企的薪酬一般比较固定，员工的薪酬比较稳定，没有波澜，也因此缺乏激励。最终的结果就是干好干坏一个样、干与不干一个样。其实，常规的薪酬绩效实施到位，就会起到一定的激励效果，但常规的绩效评价因为缺少方法，能做到的就很少，更不用说岗绩分离激励性薪酬设计方法了。我们经常说让三个人干五个人的活拿四个人的工资，想法很多，做到很难。

二、薪酬管理的理念

理清薪酬理念对于建立科学合理的薪酬体系至关重要。目前关于薪酬理念，主要有为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪、为价值付薪。我们来逐一看一下这四种付薪理念。

薪酬3P模型

为岗位付薪，即通过岗位价值评估，实现企业内部岗位价值的相对公平，把岗位放到秤上称重，得出各个岗位的价值，据此对岗位付薪。为岗位付薪的理念，需要根据公司发展战略，明确支撑战略的关键核心岗位，给予这些岗位薪酬倾斜。

为能力付薪，即通过能力素质评估，建立分等级的能力素质，给予不同能力素质的员工以差异化的薪酬。为能力付薪的理念，需要根据公司发展战略，明确支撑战略实现的核心能力，给予能力强的人薪酬倾斜。

为绩效付薪，即通过绩效评价，量化评价各员工对企业的价值贡献，给予绩效表现优异的员工更高的薪酬，给予绩效表现拙劣的较低的薪酬。为绩效付薪的理念，需要建立科学合理的绩效管理体系，做到科学合理的绩效评价。

为价值付薪，是一种新颖的付薪理念。这种付薪理念，要求雇员为企业创造直接可见的价值，比如销售员开发市场，技术员降低成本，针对员工做出的具体贡献给予相应的薪酬。对企业来说，这种为价值付薪的理念更有吸引性，因为这种付薪理念直接量化了投入产出比。华为的价值创造、价值评价、价值分配就是为价值付薪的模式。

当然，四种付薪理念各有其优缺点，具体应用时不能单一使用。在实操中，我们往往同时导入四种理念，针对不同的岗位序列实施不同的付薪依据。薪酬绩效制度是对员工行为最好的引导，有什么样的薪酬绩效，就会引导出什么样的员工行为。

三、薪酬管理体系设计详解

薪酬管理的付薪理念明确后，按照标准的套路，就可以设计出合理的薪酬管理体系。一般来说，主要有以下几个步骤。

1、岗位价值评价。

岗位价值评价的目的是做到程序公平，用同样的量表，让同样一群人，在同样的时间，对同样的岗位实施评价，得到每个岗位的价值评价得分。目前国内外有几种成熟的岗位价值评价量表，如海氏、美世等，国内有的咨询公司也开发出了独具特色的评价量表。这些量表各有适用性，在具体使用时需要根据公司性质选择。这些量表的设计原理是一样的，汇总出能够全面衡量员工的要素，如组织的规模、下属的种类等，对选择出来的标准岗位实施评价。评价小组需要涵盖全体中高管和员工代表。在实施评价前，往往需要对评价小组实施培训，比如针对某一岗位实施试评价，如果某一评委评价得分偏离度高，则让其说明原因，并引导其逐步将评分向均值靠拢。

岗位价值评价量表模型

岗位价值评价得分汇总后，将各岗位按照得分从上到下排序，一般总经理在最高分位，试用期员工排在最低分位。接下来，我们需要将岗位按照从高到低制作散点图，制作出来的图形，是一条逐渐下行的曲线，这就是岗位价值得分的分布曲线。我们需要对这条曲线实施切割，制定岗位的职级。一般来说，我们取曲线明显断层处，也就是某两个职位价值得分之间出现曲线陡然下行，从这里切割的话，前面是一个职级，后面是一个职级。经过这样的切分方法，一般的中小型企业会得到10-12个职级，大型企业会得到15-17个职级。在职级的基础上进一步制定职等，如高管层、中层、基层职等。按照这种方法切割出来的职级比较合理，但因为是人为判定，会有不公平的嫌疑。所以派生出了另一种划分职级的方法，等段划分法，比如700-650分为第十职级，650-600分为第九职级等。

以上方法对岗位较多的企业比较实用，在小企业做岗位价值评价时，笔者采用过排序法的岗位价值评价方法。让公司全体中高管和员工代表参加，把公司的岗位列举出来，采取集体决策的方法，把这些岗位从高到底排序。由于公司规模小，岗位数量少，评委对每个岗位都很熟悉，所以这种方法的效果也比较好。但如果企业刚刚实施组织变革，对部分岗位做了职责调整，那么在利用排序法评价前，就需要先把调整过的岗位职责向评委宣导一下，让大家对新的岗位职责有清晰的认识，以做出客观合理的评价。

实施岗位价值评估有一个地方，实操中往往会出现问题。岗位价值评估评价的是岗位，而不是岗位上的人。实操中，有的评价者在评价某岗位时，会不由自主的想到该岗位目前的任职者，如果评价者对这个任职者印象好，该岗位价值评价得分往往会过高。这一点在评价前咨询顾问或者企业人力资源部门应做要求，不能把岗位和任职者搞混。岗位价值评价后，公司的职位职级就明确了。接下来，就需要确定每个职级的薪酬了。

2、市场薪酬调查。

岗位价值评价实现了内部公平，外部公平则需要外部市场薪酬调查。外部市场薪酬调查，就是针对目标岗位，对本地区同行业企业类似岗位的年薪总额进行摸底。由于薪酬保密，这些市场薪酬数据往往很难获取，除非通过专业的薪酬调查公司，一般只能通过熟人打听、应聘者询问等方式，获得一个大概的数据。在外部市场薪酬调查时需要注意不要被表面工资所迷惑，要拿到目标岗位的全面薪酬。比如有的公务员每个月3000，你让他离职，他打死也不离，抛开社会地位不说，每个月跟工资一样多的住房公积金、低价买房等隐性福利，是一般企业员工所不能比拟的。毕竟我们做市场薪酬调查的目的是摸准市场薪酬水平，并使自身企业对应岗位的薪酬向其看齐。如果别人家的薪酬基准都摸错了，那对标出来的结果也必然是错的。

市场薪酬调查数据得到后，假设有100家，我们把这100家企业的薪酬数据按从低到高的数据排列，处于第25位的称为25分位值，处于第50位的也就是中位值我们称为50分位，以此类推。我们一般会针对不同岗位选择不同的薪酬策略。比如针对管理序列即部长及以上干部，一般企业都会选择薪酬领先策略，即市场75分位以上，也就是说管理层的薪酬比市场上75%的同岗位人员都要高，这对管理者的招聘和保留有很大保障。对于进厂培训几天就能上手的岗位，就可以采取低于50分位的薪酬滞后策略。

3、宽带薪酬设计

通过市场薪酬数据分析，明确薪酬策略，就可以确定每个职级的薪酬中位值。薪酬中位值的意思就是，这个职级的岗位人员在刚刚胜任的情况下，就可以拿到这样的工资水平。这个薪酬标准是针对刚刚胜任者而言的。既然有刚刚胜任的，就有不胜任的和能力超过岗位要求的，这就产生了薪档的概念。所谓薪档，就是把每个职级的薪酬标准，划分为单数档次，比如1-7档。刚刚胜任这个岗位的拿4档工资，不胜任的拿1-3档工资，超过岗位要求的拿5-7档工资。薪档概念的引入，为员工不提高职务而涨薪拓展了渠道，只要你能力强，即使不能提拔为班长，但你的能力素质够了，我可以把你从4档提高了5档，工资一般会比现在多10%及以上。因为心理学表明，10%的薪酬增幅会让员工有明显的感觉，低于10%的薪酬增幅，比如5%，员工不疼不痒，起不到激励的效果。

明确每个职级的薪酬中位值后，需要绘制薪酬曲线，通过曲线分布判断薪酬中位值的拟合度。一般来说拟合度在0.7以上是可以接受的，如果拟合度低于0.7，则可以认为薪酬中位值过于陡峭，这时候就需要调整陡峭的中位值，重新绘制薪酬曲线观测拟合度。

通过岗位价值评估，我们明确了公司纵向的职位职级。通过外部薪酬调研数据分析比对，我们明确了公司横向的薪档。这样一来，公司宽带薪酬表的轮廓就出来了。宽带薪酬表有几个核心概念：带宽、级差、重叠度。所谓重叠度，指的是上下职级之间薪酬重复的部分，这个概念很有帮助，让低职级的员工拿高职级员工的工资成为了可能，因为一个技能超群的操作工创造的价值很有可能比一个刚刚提拔上来的班长创造的价值更多，拿到的薪酬也理应更高。

4、薪酬结构设计

明确宽带薪酬后，即明确了对应职级薪档的薪酬值，之后就要确定薪酬结构，也就是这个薪酬的蛋糕如何切分如何组合。一般分为固定薪酬和浮动薪酬，固定浮动的比例与岗位层级有关。一般来说，职级越高，固定比例越低，浮动比例越高；职级越低，固定比例越高，浮动比例越低。这样设置的原理是，职级高的员工，其职责履行影响更大更广，风险与收益成正比。职级越低的员工，比如基层员工，其职责影响仅限于有限的工作岗位，绩效影响面小。

某公司员工薪酬结构

此外，不同的岗位序列，其适用的薪酬模式也不一样。管理序列一般适用于年薪制，除了每月的薪酬发放之外，会在年底根据企业业绩达成情况，发放不等的年终奖。专业序列一般适用于岗位等级制，工资分为固定工资和浮动工资，浮动工资与业绩表现挂钩。操作序列可采用计件制，固定工资比例很低，起到基本的生活保障作用，浮动薪酬需要通过计件制来获得。销售序列适用于提成制，基本工资一般很低，浮动薪酬根据销售额来提成。操作序列的计件制和销售序列的提成制本质是一样的，前者提成的基础是产量、产值，后者提成的基础是销量和销售额，其计件单价和提成比例一般都根据成本或利润来测算。

5、员工个人套薪。

岗位价值评价是对岗位不对个人，员工个人套薪则是对个人不对岗位。我们把公司的宽带薪酬表设计好了，那么公司的员工应该套用几级几档呢？合理的做法是，设立一套量表，这个量表针对各岗位序列而有差异。比如，我们把学历、工龄、岗位工作年限作为评价要素，操作序列中岗位操作年限权重会更大一些，因为这些岗位需要的是当下的技能，对学历要求没那么多。但是对于专业序列，学历的权重就要多一些，因为专业序列一般是职能管理岗位，这些岗位对任职者的基础素质如数据分析、阅读理解、逻辑思维都有一定的要求，学历是对这些素质能力的一个有效证明。我们按照设计出来的评价表，对公司每个岗位实施评价，就会得出一个对应的分数，对应着套入该岗位所属的薪档即可。

员工个人套薪后，会出现两个异常问题，一种是套薪后的薪酬比原来高，一种是套薪后的数据比原来的低。这两种异常的处理策略，跟企业的薪酬控制要求和付薪理念相关，一般来说。如果公司的薪酬支付能力强，套薪后的薪酬比原来高的员工，假设这个员工日常工作中任劳任怨业绩优异，可以直接把薪酬涨上去；假设这个员工日常工作碌碌无为且业绩不良，则暂时不予涨薪，把期望告知员工，让其通过业绩表现拿到该岗位的标准薪酬。对于套薪后比原来薪酬水平低的员工，如果该员工日常表现较差，可以直接考虑降薪；如果该员工业绩表现较好，则暂不降薪，在后续该涨薪时不涨即可。

在实操中，以上这种通过评分套薪的方法比较复杂，应用后也需要大量的解释工作。有一种比较接地气的方法，简单粗暴有效，即原来该员工拿多少钱，就直接把原来的薪酬在对应的职级里就近套薪确定档位。这种方法操作适当的话，会省去很多精力，企业的薪酬成本也不会有较多增加。

在员工套薪时，企业方最矛盾的往往就是薪酬总额的控制。在薪酬变革时，最难做的就是没有增量调薪，很难推进。没有薪酬增量调薪也不是不可能，需要一些有难度的技巧。比如笔者以前做个一个没有增量的薪酬变革，效果就达到了预期，当时采取的主要方法是调整薪酬结构，薪酬总额不变。笔者还是建议企业能在套薪时适当的涨薪，花小钱办大事，通过小幅的薪酬增长，稳定套薪后员工的情绪。毕竟对于员工来说，薪酬是最重要的，如果企业折腾了几个月，一路十三招搞了很多测试评价，吊足了大家的胃口，最后员工拿到手的钱没有任何增长，总会让员工有不适感。

6、薪酬制度制定。

薪酬制度是薪酬管理体系落地的载体，也是执行的标准，所以企业需要慎重对待。薪酬制度里比较重要的模块是调薪。调薪分普调和个调。普调指的是全员调薪，当企业经营业绩明显提升或者外部市场薪酬水平明显提高后，企业为保持员工稳定，就需要对薪酬水平进行调整，对全员实施调薪。当然，全员调薪等于鼓励平庸，因为干的好的跟干的差的都涨薪，变相的是对落后者的鼓励，对领先者的刺激，所以建议企业在普调时可以实施差异化的调薪策略，表现好的涨幅高一些，表现差的涨幅低一些甚至不涨，把有限的薪酬增量更多的分配给优秀的员工。

个调则需要与员工个体的业绩挂钩，这也是薪酬管理和绩效管理的接口。比如，我们规定年度绩效为S的可以上调一档，连续两年为A的可以上调一档，连续两年为C的要下调一档，年度为D的需要下调一档。这种薪酬与绩效结合的方式比较简单，但也能将员工的积极性调动起来。

薪酬与绩效相结合的方式还有一种比较复杂，但也更为合理，基本做法是。确定年度调薪总额，也就是公司可以承担的增量总额。分析各绩效等级中的员工比例，再结合内部薪酬水平、市场薪酬水平，计算出SAB级每类员工的涨幅。这种方式既考虑了绩效的等级，又考虑了外部薪酬水平，同时考虑了内部薪酬分布，是一种比较合理的调整方式。

除了普调与个调流程，在薪酬管理制度中，很重要的一个模块是薪酬成本的控制，一般会将人事费用率作为薪酬总额控制的一道红线。有的企业也会将企业盈亏平衡点的人工成本作为控制点。

上面介绍的六个步骤，充分实现了为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪。岗位价值评价，实现了内部相对公平，做到了为岗位付薪。工资分为固定浮动，浮动工资与绩效挂钩，做到了为绩效付薪，每年实施素质能力评价，结合年度业绩，实施员工的晋级晋档，做到了为能力付薪。什么样的薪酬政策就会产生什么样的员工行为，这样操作制定的薪酬制度，必然引导员工提高素质能力和业绩表现。

四、激励性薪酬策略详解

讲完薪酬管理体系的优化设计步骤，我们再来看一下激励性薪酬设计方法。这种方法是在薪酬设计的基础上做的拔高，针对特定人群实施的定向激励。主要方式有四种。

1、绩效管理激励体系设计

绩效管理激励体系设计，即日常的绩效管理办法，对浮动工资根据业绩表现实施奖惩。这个体系设计一般分几个环节：制定公司战略，绘制战略地图和平衡计分卡，输出公司级指标，并将公司级指标分解为部门级指标，形成公司级指标库和部门级指标库；根据部门级指标和岗位职责，制定岗位绩效指标，根据当期的实际情况，明确考核周期、计分方式、目标值和权重；组织签订绩效责任状，跟进绩效计划执行情况；实施绩效评价，将绩效系数转化为奖金系数，根据奖金系数实施奖惩，在薪酬中兑现。

实操中发现，绩效管理激励体系设计的难点主要有两点，

一是绩效指标的制定，
二是如何解决部门之间的不公平感。

绩效指标的提取与制定是绩效计划环节的难点，需要综合考虑公司当前经营痛点、部门或岗位职能职责、合理确定目标值。指标量化是一个很重要的要求，毕竟没有量化就没有管理，一般需要通过QQCT、分等级描述法等方法将指标变得可度量。至于如何解决部门之间的不公平感，则是绩效评价环节的难点，在企业实操中，有的部门往往会提出自己部门的业务复杂容易出错，有的部门比如行政部就那几件常规的工作。这时候人资部门需要给出专业合理的解释。比如有时可以这样解释：虽然行政部比你销售部的指标容易达成，但行政部部长的薪酬也低，你销售部部长即使打了C，可能也比行政部部长打了A要拿的钱多。

本篇开头讲过，绩效管理体系讲起来容易做起来难，就是因为绩效管理涉及很多专业知识，比如要制定科学合理的绩效指标，就需要通晓财务管理、供应链管理、质量管理、项目管理等，假设没有足够的知识积累，制定出来的指标要么抓不住要害，要么得不到各部门的认可。

某公司绩效管理激励体系设计

2、提成制激励体系设计

提成制是很吸引人的激励体系，老板往往很喜欢，因为你拿的多，说明你干的多干的好，否则你拿不了那么多，老板只为你的输出付薪。但是，提成制也隐藏着很多弊端。笔者曾经给一家制造业企业做辅导，这家公司的一线操作人员采用的就是提成制。当时现场诊断，至少发现了5个问题。一是计件工资的单价制定不合理，没有充分根据产品制作难度定价，因此出现员工挑活干。二是产品转移管理混乱，由于该公司的产品没有统一的制造路线，不同的产品规格会在不同的机台间转移，这个员工工作量统计带来了很大的麻烦，甚至一天下来搞不清楚哪个员工生产了多少件产品。三是薪酬没有做到当天公布，员工干了一天心里没底，不知道自己当天拿多少钱，到了月底公司发的跟自己想的不一致，就会觉得是公司克扣了自己的钱。四是质量问题频发，产品合格率迟迟上不去，废品每天都产生很多。五是员工归属感差，自己站在了公司的对立面，公司安排任何一样工作都要出钱，凡是需要出力的地方哪怕是打扫岗位卫生，也都需要公司出钱。

针对提成制的弊端，有几种可以尝试的解决办法。


一是把单价降低，给员工保障基本生活的固定工资，让员工找到归属感和安定感，


二是在提成制之外实施技能工资，对合格率高、工作态度好的员工，给予一定额度的技能补贴。


三是把提成工资的一部分拿出来与绩效挂钩，引导员工既要干快又要干好。


四是针对产品复杂度和外部市场薪酬水平，制定合理的产品单价，并定期对单价进行维护，且每天公布员工的实发薪酬，实现定价机制的透明公平公开。

销售提成制与现场的计件制本质一样，如果单纯使用提成制，销售也会出现类似上面的几类问题。比如销售员忠诚度低，把公司的客户拉出去自己做或者介绍给别的公司；销售员只顾冲销量，却忽略了毛利润、回款，忽视了老客户的拜访和巩固。无论是现场还是市场，单纯的提成制都是有缺陷的，属于量化的薪酬思路，很容易导致相关问题的出现，这时候目标薪酬设计的思路可以较好的解决这类问题，即把提成工资与绩效挂钩，绩效指标包括老客户拜访、回款、毛利率等指标，引导员工既关注量又关注质，既关注短期利益又关注长期利益。

3、岗绩分离激励体系设计

岗绩分离是一种新颖的激励体系设计思路，打破了传统薪酬设计的弊端，其主要设计思路融合了岗位等级制和提成制薪酬模式，是在二者基础上的创新。所谓岗绩分离，就是把员工的岗位工资和绩效工资分开，脱离两者的比例关系。在传统的岗位等级工资制中，基层员工的固定薪酬和浮动薪酬的比例一般为7:3或者8:2，也就是说浮动薪酬虽然根据绩效系数有一定空间的奖惩，但是大数不会偏离。这种模式的优点是员工稳定性强，缺点是激励性不够。拿一个现场操作工为例，月度薪酬总额假设为3000，固定占8即2400，浮动占2即600，干好了该员工可能多拿300，干差了员工可能少拿300，奖励奖的不爽，考核扣的不疼，很难给予员工强有力的激励和刺激。所以，我们可以采用岗绩分离激励体系设计，把他的固定工资2400元保持不变，把他的绩效工资600变的无限大或者无限小。

与提成制相比，岗绩分离激励体系设计不仅可以应用在生产操作序列、销售序列，还可以应用在职能序列，但有一个应用前提，即该岗位员工工作重复，且有多人操作。只要符合这个前提，就可以采取岗绩分离的激励模式。比如客服中心的客服专员，财务共享中心的会计，小车班的司机等，都可以用岗绩分离的激励体系。

4、专项奖励的激励体系设计

除了上面的三种模式，实操中还会出现一些与公司经营业绩挂钩的专项奖励模式，具体有很多种类，比如利润共享计划、成本改善分享、超额利润分享、股权激励计划等等。其具体实施的逻辑总体相同。首先要明确奖金池，从公司的利润中拿出多少实施奖励。

二是要明确激励群体，绝不能雨露均沾人人有奖，那就起不到激励的效果，而是针对核心关键人员实施激励，让干的好的收益。

三是明确分配系数。具体到分配上分一次分配和二次分配。一次分配是指分配到部门，明确公司的奖金池给每个部门分配多少，一次分配往往需要与部门的价值系数和部门内员工薪酬总额挂钩。二次分配即分配到个人，部门如何向员工分配，二次分配往往与员工的岗位价值系数和业绩系数挂钩。如果公司规划小的话，可以直接把奖金分配到个人，不用再实施两次分配。

近几年出现的跟投机制、合伙人机制，则是更为刺激的激励体系设计。比如在地产开发项目中，公司出大头，干部出小头，挣钱一起分，亏了一起赔，这种激励模式把员工和公司紧紧栓在一起，是一种激励性更强的薪酬模式。

五、本篇小结

1、薪酬绩效常见问题。新老员工错位，来的晚的比来的早的拿的工资高。晋升通道逼仄，要涨工资只有往上走当领导。薪酬不成体系，有想法就打补丁。薪酬激励性弱，未能起到预期的导向作用。

2、科学的薪酬理念。为岗位付薪，需要制定评价量表，实施岗位价值评估。为能力付薪，需要建立能力素质模型，对能力素质评估。为绩效付薪，需要制定绩效合约，实施绩效评价。为价值付薪，需要建立价值评价方法，并量化评价。

3、薪酬设计六步骤。薪酬管理的付薪理念明确后，按照标准的套路，就可以设计出合理的薪酬管理体系。开展岗位价值评价，实施市场薪酬调查，设计宽带薪酬表，明确各层级薪酬结构，员工个人套薪，制定薪酬管理制度和流程。

4、激励性薪酬设计。激励性薪酬设计的模式常规的有四种，一是绩效管理激励体系设计，二是提成制激励体系设计，三是岗绩分离激励体系设计，四是专项奖励的激励体系设计。

未完待续......

作者牛东方，来自益友会河南分会，广东精益管理研究院流程管理专家。对本篇感兴趣的读者，可以加作者微信交流探讨：yoyoniu369。

流程十日谈微信群已组建，添加好友身份验证后拉你入群，与流程爱好者共同学习交流、成长进步。

资料来源：网络（如侵联删）
图片来源：网络（如侵联删）
文章编辑：Blean
投稿方式：kaizen@benchmarklean.cn

近期活动推荐

→ 第二届《标杆精益改善大赛暨中国精益管理高峰论坛》报名入口……

→ 第二届《标杆精益改善大赛》再燃战火，重磅来袭！

→ 开学季！《丰田式低成本智能自动化高级研修班》开班…

→ 135期《丰田精益生产考察研修班》开启报名……

→ 第6期《上汽精益生产考察研修班》

→ 书籍推荐：《绿色工厂》、《TPM指南》

声明：标杆精益公众号所发稿件、图片、视频均用于学习交流，文章来自网络或者益友投稿，版权归作者所有，如涉及作品内容、版权和其他问题，请及时与我们联系删除！