腾讯组织架构的新调整与这背后的三次转身

现在的腾讯需要更有 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理。

一份名为 2018 年第 81 号的文件于 9 月 30 日公布。内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创业 20 年做出的第三次重大组织架构调整，是腾讯新一轮整体战略的升级。

此次调整，酝酿已久。早在腾讯 2017 年度员工大会上，马化腾就表示：「现在的腾讯需要更有 2B 的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理」。

自 2018 年 9 月 21 日，腾讯中期会议以来，有关组织架构的调整方案已有流出。9 月 29 日夜间，证券时报爆出了更多方案细节——腾讯将新成立云和智慧产业事业群和内容事业群，原本七大事业群被改组为六大事业群。

直到 9 月 30 日上午，腾讯官方确认了这一消息，并在其公号发布了名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用马化腾关于公司架构调整的评述：

「此次主动革新是腾讯迈向下一个 20 年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。」

腾讯如何拥抱 ABC 时代？

撤销三大事业群；新成立两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线；持续投资未来前沿基础科学，加大对 AI、机器人、量子实验室等投入，是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。

撤销的事业群包括移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）。其中，MIG 曾是腾讯转型无线的重要功臣。旗下 QQ 浏览器、腾讯应用宝、腾讯手机管家只用两年时间，便成为相关产品的业界第一，稳住了腾讯切入移动互联网的阵脚。

新成立的平台与内容事业群（PCG）将对 MIG、SNG、OMG 中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等强关联、高融合性的版块拆分重组。产品涉及 QQ、QQ 空间、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等。腾讯的用意在于促进社交平台、内容产业和技术更深度融合。

云与智慧产业事业群（CSIG）也是腾讯公司架构内的新成员。CSIG 将整合包括腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线，帮助医疗、教育、交通、制造业等行业向智能化、数字化转型。腾讯总裁刘炽平认为：「通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来，将创造巨大的社会和产业价值。」

原有的社交与效果广告部同网络媒体事业群的广告业务整合，形成广告营销服务线（AMS）。AMS 的作用是将腾讯内部的社交、视频、资讯，以及其他富媒体资源完整结合，加上打通的用户数据，形成可以发挥腾讯资源优势的整合营销方案。

ABC 时代（ AI + BigData + Cloud）时代，腾讯强调自身是「一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是其底层的基础设施。面对 AI 和即将到来的 5G 时代，腾讯正以技术为驱动引擎，探索社交和内容的融合。」

从职能式到业务系统式架构

成立二十年，围绕新业务发展、核心战略改变，腾讯有过三次标志性的公司组织架构调整。

1998 年，马化腾创立腾讯。此前，他在润迅工作，润迅是深圳当时最大的寻呼公司。腾讯最初的创业项目便是打造网络寻呼系统。

正巧广东电信计划拿出 90 多万招标，做一个即时通讯系统。马化腾找到吴宵光、张志东等人一同开发，推出了第一版 QQ 软件。后来，广东电信的项目没中标，马化腾只好拿着初代 QQ 自己经营业务。

早期，公司业务单一，COO 负责渠道和业务，CTO 分管研发和基础架构，再由 CEO 统一协调，彼此沟通的频率和效率都很高。

腾讯联合创始人，前 CTO 张志东回忆，「很多事情靠着我们的人品和勤奋，就可以维持公司的运作。」那时，腾讯采用的是职能式组织架构。整个公司主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设有行政、审计、人力资源等职能机构。

自 1998 至 2004 年，短短六年间，腾讯从一个不足十人的团队，发展成 1000 人左右的大公司。2004 年，腾讯还成功于香港主板上市。一年后，公司完成多元布局，旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。各项工作间差异巨大，CEO 已经很难进行良好协调。

根据张志东对当时情况的描述可知，职能式组织架构阻碍了腾讯的发展，「腾讯是产品导向，以用户体验为中心，可职能、研发部门不买产品部门的账，产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好，研发部门也不受激励。」

基于原有架构的管理混乱，腾讯展开了第一次大规模的组织变革，由职能式改为业务系统式。具体说来，是以产品为导向，将业务系统化，由各事业部的 EVP（执行副总裁）来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个的 CEO。

彼时，腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统，以及业务系统 B 线和平台研发系统 R 线。B 线和 R 线下设有不同业务，彼此独立。这样的架构使腾讯形成了双重分工系统——横向的业务分工和纵向的决策分工。

业务分工是指腾讯各产品的生产线，承担营收责任，同时为其他系统提供支持。纵向的决策分工可以看作组织层级，分为系统-部-组三层体系，组织扁平化，提高了决策效率。

张志东回忆，直到 2008 年，腾讯成立十周年之际，公司内部普遍感觉良好，有稳定的业务增速，也有合理的团队培养机制。「但事情的发展通常没那么理想。每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。」张志东说。

腾讯公司架构的事业群化

2011 年移动互联网兴起。当时，手机 QQ、QQ 空间和 PC 端的同类产品，分属 B、R 两条不同的业务线。手机 QQ 实现了用户通讯的基本需求，不少后续更新却需要 PC 端配合完成。

比如，QQ 未读消息，在手机上阅读后，PC 端的消息提醒应该自动取消。可是，当手机 QQ 的产品经理拿着需求去到 PC 部门沟通时，无论需求推进还是实际开发，都遭遇了极大阻力。

不合理的业务单元划分，拖延了产品更新的速度，组织内耗严重，这直接导致了产品功能更新，无法快速适应移动互联网时代的竞争。

「当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？」这是马化腾当时的困惑。

为了便于公司协调业务，减少部门间相互扯皮与恶性竞争的状况，腾讯做出了第二次重大组织架构调整，即 BG（事业群）化。

具体来说，是把业务重新划分为企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立，单独成立了 WXG。

此次组织架构调整，将同一产品的手机与 PC 端整合，这也是一次分权过程。事业群负责人拥有更多话语权，自主空间。在发给员工的公开信中，马化腾进一步对调正做出说明：

「基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥『小公司』精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，为同事们提供更好的成长机会。」

时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。

迎战互联网的下半场

2005 年将职能式升级为 BU 事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，业务从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台。

2012 年 BU 事业部制变为 BG 事业群制，确保腾讯从 PC 互联网向移动互联网升级。2018 年的第三次战略升级，则是腾讯由消费互联网向产业互联网的进化。每一次调整，都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。

今年 9 月，在腾讯学院组织的一场沙龙中，一位腾讯 AI 部门的同事曾向嘉宾张志东提问。

他说：「公司目前的 AI 研发团队是分散在多个不同部门，且有很多重复。一方面带来研发力量的分散浪费，另一方面，组织墙导致数据难以打通，对 AI+大数据上无法形成创新合力。这个问题该如何解决？」

张志东首先提到，在一些尚不明朗的领域，公司适度允许不同团队同时展开探索与试错，这是合理的。接着，他从非产品层面的角度分析，过于分散的团队和过度重叠的方向，可能导致热点方向上的产品重复、数据不通的内耗等问题，「这或许也是公司组织结构未来演进上特别需要改进的地方。」

ABC 时代正在到来。张志东在那次沙龙上还特别提到，「腾讯的组织变革滞后了」。也有腾讯内部的人分享道，目前公司的组织结构主要是面对 C 端消费者的。在云时代面对行业客户，面对「互联网+」时代，腾讯遇到了很多组织墙、数据墙不适应。

为了解决内部数据打通的问题，这次组织调整，腾讯便成立了技术委员会，实现内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。成立云与智慧产业事业群，整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育等行业解决方案，也是为了增强腾讯「2B」的能力。

互联网下半场是产业互联网的兴起，其背后的核心就是由云计算、AI 等前沿技术所驱动的产业革命。在这一背景下，包括华为和小米在内的头部科技企业都相继做出了组织架构调整。面对大环境的巨变，没有公司可以置身事外。正如腾讯公司总裁刘炽平所说，「我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能进入下一个时代。」■

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