一文读懂人才Mapping那点事

今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

来 源 | HR私董会 （ID：HRBINGO）

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作为HR，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?

HR这个行业有个词儿叫人才Mapping，可以帮助你解决这些问题。

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什么是人才Mapping?

一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。

简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。

猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。

但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

02

做人才Mapping的意义在哪?

1. 对市场人才和公司特点的定向了解；
   

2. 有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才；
   

3. 建立公司自己的人才库。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。

所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才Mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才Mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。

HR做人才Mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。

Mapping 的主要形式：

1. 以挖人为目标的Mapping；
   

2. 以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的Mapping；

3. 内部人才盘点的Mapping；
   

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怎么做人才mapping?

公司内部的人才Mapping

1. 成立人才盘点计划与实施组织
   

2. 明确盘点对象和流程步骤

3. 关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估

4. 制定人才发展计划

人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。

内部mapping常用的两种工具：

(1)双维度人才九宫格

九宫格是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。

以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。

不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。

实战运用：

以某公司的九宫格Mapping方式为例。

该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图所示：

根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：

当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高中低出来。

这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。

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(2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议

这个方案全员参与，它的好处就在于：

1. 集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。

2. 识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。

3. 贴近业务，人才流动：在盘点过程中HR参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。

公司外部的Mapping

这种方式下的Mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping的目的主要有两个：

1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。

通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。

企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的Mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。

2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。

企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。

招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有HR可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。

所以，通过做外部Mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。

外部Mapping，跟猎头公司做的无异，那HR要怎么做?

(1)对标竞品公司

列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。

切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。

(2)看竞品公司的内部

简单的Mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。

高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。

很多企业的人事与业务部门只关注与了解自己需要的某些特定人才的基础信息（如姓名、电话），因此Mapping的内容也都以此为主，看似没有问题，但这只是做了三分之一的工作。为什么这么说呢？首先，中国人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。

因此，高管mapping必须关注以下要点：

1. 他们的背景——即他们的教育背景、家庭背景和生活背景（如，所在城市或区域的特点），这些因素会对人产生许多影响。
   

2. 职业发展经历——即职业生涯，包括他们在各家公司的工作年限，这些公司的企业文化，前老板或CEO的领导风格，晋升路径中覆盖哪些业务或functions，职业生涯中是否出现过大的行业调整，职能是否有跨跃式的变化等。
   

3. 典型战例——了解他们是如何一战成名的，即在过往工作中他们所做的重大决定和事件。
   

4. 他们有所成就的公司的结构设置（Org Structures) 和行业竞争特性。

以上这些信息的归纳与掌握可以帮助我们快速定位各类领导者特点，更精准地了解什么样的人才适合企业。

(3)看薪资组成

了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。

这个针对的是以挖人为导向的Mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的。

当然，做外部Mapping涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限，而对于大多公司高级管理人员而言，接触Mapping对象的联络信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。

如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。

内部的Mapping和外部的Mapping，对于HR的工作都是必要之举。知己知彼，方能百战不殆!

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