打造爆款筹备国内CBG，从荣威M7 DMH看上汽的"新答卷"

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网易汽车9月24日报道  2025年的上汽，在大刀阔斧的深刻改革与重塑中，开启新的向上周期。

数据显示，8月，上汽实现单月销量同比“八连涨”，产销存结构持续改善。上半年上汽合并营业总收入2995.9亿元，同比增5.2%；扣非归母净利润54.3亿元，同比增长高达432.2%。

亮眼的销量、营收数据背后，是旗下品牌扎堆出新，冲击各个细分市场，且“拳拳到肉”。

160km纯电续航、mCDC动态悬架、豆包AI大模型首发上车，再加上五大件终身质保和8.58万的起售价，荣威M7 DMH带着成为爆款的决心而来。而荣威M7 DMH练就的“爆款体质”，正是上汽乘用车经过体系重塑后，效率、技术、品牌战略协同发力的结果。

从“庞大但迟缓”的传统印象，转向“敏捷高效”的新形象，上汽正握指成拳，凸显优势，迅速走出低谷。

上汽乘用车常务副总经理俞经民证实，上汽乘用车正在筹备国内CBG，即实体营销公司，全面To C转型，“要把产品和营销紧紧捏在一起”。

俞经民称，荣威M7 DMH的爆款方法论是“1个颜值+ N个0的优势”。

这个“1”，是前劳斯莱斯设计师约瑟夫·卡班操刀的设计。“0”则是其他产品力优势。

作为一款“越级中大型国民车”，原创打底的荣威M7 DMH，配备全景沙发躺椅、慕斯舒压座椅，打好国民车舒适需求的基石。同时，豆包AI大模型全球首发上车，将智能交互从“指令响应”升级为“多模态互动”。新车也将原本多见于高端车型的mCDC动态悬架下放到了10万级市场，实现“科技平权”。

荣威M7 DMH想成为真正解决用户痛点的“国民家轿”，五大件终身质保由此推出。“推出五大件终身质保的原因是客户需求，很多汽油车有动力总成质保，三电（质保）也有越来越多的车在做，但是混动车两套（动力系统的终身质保），大家一直没有去做，我们来做。”上汽乘用车荣威品牌事业部总经理钱漾表示。

而推出五大件终身质保的底气，是“上汽对生产质量的整套体系一直有所坚持。”荣威M7搭载的DMH 6.0超级混动系统，是上汽深耕混动领域12年、历经六代技术迭代的研发成果，其技术脉络可追溯至2013年的第一代EDU混动技术，后续助力上汽斩获了2017年国家科技进步二等奖。

从 EDU 1.0到如今的DMH 6.0，上汽一直在不断突破技术壁垒。DMH 6.0首创的21合1混动管理系统PICU，以One-Chip中央大脑统筹油电协同，将发动机、电机、变速机构、电池乃至空调等座舱耗能单元，全部整合进单一芯片的集成管理，使动力响应速度提升至微秒级，并降低了30%能量损耗，告别混动车型常见的动力延迟，也使其在动力性、经济性与NVH性能间达成完美平衡。而这种“以用户需求驱动”的产品定义能力，正是上汽体系革新最直观的成果。

要打造爆款，还要串起产品、营销和销售的“金三角”，力出一孔。

为此，上汽集团已进行多番组织架构变革。

2025年初，上汽集团启动“大乘用车一体化”改革，将上汽乘用车公司(荣威飞凡、名爵)、上汽国际、创新开发研究总院、零束科技、海外出行5家企业“握指成拳”，组成上汽“大乘用车板块”，并成立执行管理委员会，由上汽集团总裁贾建旭担任该委员会主席，对自主板块重大事项进行集体决策，以“提质升级、瘦身健体、业务协同、防范风险”。

据悉，贾健旭就深度参与了荣威M7、名爵MG4、尚界H5与智己LS9等新车的开发，每周盯进展也会给建议。

同时，上汽引入了华为的IPD(集成产品开发)与IPMS(集成产品营销和销售)体系，让市场、研发、制造、服务、采购等团队深度捆绑，同时使产品开发更加关注客户需求，并优化产品定义、成本管控等数十项业务流程，通过打通整车开发全链路，将产品开发周期缩减到18个月。

“营销上，我们在向华为、小米学习，包括发布会、网络、服务承诺、用户响应，如何了解用户真正需要等。”俞经民说到。

在此基础上，上汽大乘用车板块正在筹备国内CBG，即实体营销公司。一是端到端的打通产品，二是彻底to C转型，三是提升产品的销量、利润和平均售价。“我们不会做卷王，哪怕是上汽荣威。”

而国内CBG落地的一个动作便是，全新渠道的打造。

过去三个月，荣威已经悄咪咪干了这件大事，共新签150家4S店网络。“新瓶装新酒，网络继续突破，但不会甩掉经销商，而是带着经销商to B、 to C。”

“张亮是我亲密的战友，我们现在两个人在筹备国内CBG，两个人是一个人，当然，两个人在一起的原因，就是要把产品和营销紧紧捏在一起。”这种“双负责人制”可以打破了传统车企中产品与营销的壁垒，以尽力确保从产品定义到市场落地的全流程高效协同。

自主板块的“握指成拳”，也让其品牌区隔更加清晰分明。

荣威主攻家庭市场，强调家用和品质感；MG专注全球化与年轻化，偏向运动与潮流；尚界依托华为智驾走性价比路线，拓展新细分市场；智己则继续探索高端智能化，各品牌“各有所长”。

这种品牌矩阵的背后，是上汽“技术共享、资源协同”的底层支撑。仅十年，上汽在智能电动核心技术领域的投入就高达1500亿元。

星云（参数丨图片）纯电、珠峰混动和星河氢电三大整车技术底座，为各品牌提供统一的技术基础，可避免重复研发；华域汽车等自有供应链企业，则为各品牌提供从座椅、底盘到智能座舱的一体化解决方案，既能控制成本，又能保证品质的可靠性。

从过去“多品牌混战”到如今“矩阵化协同”，上汽自主板块的清晰布局，是上汽正通过品牌间的互补与协同，构建起更加抗风险、更具竞争力的自主生态。

不可否认，大象转身的上汽，仍步步危局。

但从调整组织架构提高效率，到清晰品牌区隔避免内耗，再到产品精准卡位用户需求，上汽的“新答卷”，正徐徐展开。

在这场自我重构的改革中，随着合资反攻破局、自主握拳发力，以及技术生态的“开发共生”，这家中国汽车工业的“老大哥”，也或将能彻底摆脱“庞大迟缓”的标签。当然，置身这场体系能力的“较量”中，谁能更快响应市场、更精准满足用户需求、更高效整合资源，谁就更有机会握有主动权。