柳燕：中国或将成为沃尔沃全球第一大市场（二）

以下为访谈实录：

宋体;;;;color:black">网易汽车：今年沃尔沃品牌占有率非常大，能不能分享一下市场销售的情况？

柳燕：前三季度，在行业内可以看到我们的业绩。过去三个季度以来，我们实现了43000多辆的销量，我们9个月就完成了去年全年的销售任务。后面三个月的增长基本上是净增长，总体平均增速41.3%，是主流豪华车里面增长最快的。

网易汽车：今天我们看了整个新店，主要介绍了硬件和软件的提升。除了这两块， 这个标准是全球性的，在中国市场做了一定的改进，以前的老店会不会也要进行新的改建？

柳燕：今天看到的是硬件、软件，这些是大家能够感受到的表现在形式上面的，但实际上做一切的目的是为了给消费者提供更好的服务。这次网络战略的实施，包括新的标准的引进，意味着沃尔沃网络的一种流程的再造，所以这里面很重要的是除了你能够看到的硬件、软件之外，还有整个流程的再造和服务质量的提升。

网络整个再造分四个大方面，一个是VRE，这是全新零售标准的引入。还有一个是销售方面的，沃尔沃尊享服务购买VCE，还有沃尔沃快享服务流程OHS，如：从有空位没空位的角度，实际上我们是从服务效率上，为客户节省时间，。这也是沃尔沃服务品牌里面非常独有的一种服务模式。未来我们还会有沃尔沃随享互联服务VCS，这是借助互联网给客户提供非常丰富的体验，包括网上的预约、影音娱乐服务、智能导航服务、道路紧急救援等等，都可以通过汽车互联的形式实现。所有这一切都是硬件、软件升级之外的。这是首家3个，从今年初开始，所有的沃尔沃新开始建设的店全部使用全球的VRE标准，是同步的，是沃尔沃零售体验设施标准。过去有过去的标准，沃尔沃有160家的经销商，他们之前的建店时间不一样，所以我们有几种存在形式。我们计划在今后的3到5年的时间里，所有现有的展厅都要分阶段的进行升级改造，或者重新建设成为VRE标准。

网易汽车：这次是全球的“新战略 新形象 新征程”发布，请问海外市场是不是也是这个标准，还是跟中国有一点区别，如果有区别的话，区别在哪儿？

柳燕：VRE是沃尔沃发布的全球标准。在新的标准里，要求所有的沃尔沃网络以后新建的都按照这个标准，老的都要进行不断的改造。但是根据不同的国家、不同的地点，可能有不同的客观条件限制，我觉得应该是一个时间表的问题。比如说中国网络部门制定的时间表是三到五年，为什么给了五年时间？两年以前按照当时沃尔沃的标准刚刚建成，如果迅速的推倒重来有一定时间付出，所以有一定期限。我跟俄罗斯沃尔沃的同事进行交流，他们的VRE推广百分之百的普及率的时间是2020年，可能会有一些新老店交替，包括再找场所等等困难，根据每一家的情况制定时间表。

网易汽车：刚才您提到新的经销商都转到新的标准，现在中国的经销商的资金链很紧张，在这种情况下沃尔沃有没有一些新的措施帮助经销商，或者去给他们一些支持？比如在经销商渠道方面帮助他们做些什么？

柳燕：之所以发布未来战略，就是要解决在渠道扩张过程当中遇到的问题，这是今天我们的重点。在很多情况下，厂商实际上占上风，厂商要求去扩张。但是经销商和投资人会担心，跟的话他会有风险，尤其是现在竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下。目前绝大多数的品牌都是一个个4S店，比如厂商在这里要建一个店，一些人来申请，最高的入围，然后再去扶持一个4S店。这个4S店会不会盈利？豪华车市场有这样的情况，他觉得投资回报风险有点大，但是还不想放弃。正常开工建的，现在应该是一个比较普遍的现象，豪华车投资回报时间比较长，第一年、第二年亏损，他就陷入了恶性循环，他怎么保证资金链不断呢？那就要少投入，人也不做培训，降低人员的薪酬，或者从厂家那里少提车，完不成任务。完不成任务，他得到的返点就少，就进入了一个不良性的局面。而这个局面在现在豪华车市场里是常态。

但是作为投资人来说，他没办法事先避免，因为他和厂家不是在同一个起点、同一个时空里面去规划未来，厂家是规划未来，我在这里建店，你去做。而经销商是被动跟随的，他没办法去做长远规划。我们这个渠道战略应该是解决了这个问题，当我们渠道扩张的时候，我们会跟选定的战略投资人一起，在提前足够的时间里去商定那一个片区里怎么去扩张，不仅包括数量，还包括模式。这都是我们新的战略里面的内容，我们要多样化的布局，合理化的规模。由于投资人提前的参与，他和我们实际上是基于了一个共同目标，成为了一个共同体，那么我们规划出来的布局在哪个城市建，建多大，有几个功能，有几个S，4个S还是3个S，这些都是双方达成共识的，这样的话双方会非常主动，这里面就会减少许多不必要的投资。我们的多元化功能可能在现在是一个创新，一二级城市是全功能的，什么都有，在我们新的店里是一二级城市是4S、5S、6S，但是在三四级以下就是3S，甚至2S，加上主要功能和辅助功能，这样的话经销商只需要对他认为会起作用的投资，而没有作用的他不投资。比如某一个小城市，四五线，欠发达地区的地级市，我们需要两个店，如果是两个投资人，那么就是凭空选出来的，这两个投资人要重复建展厅、机修中心之类的，事实上那个地方的客户可能只需要一个机修服务。如果我们两个店，他俩共享一个机修中心，甚至在旁边的地级市，他们可以共享一个机修中心，甚至共享一个展厅。未来我们还有电动车销售，用户不需要到展厅去试，有很多东西可以网上解决。小城市的维修实体回避不了，销售实体是可以回避的，在这么小的城市，买车只有一次，修车是常态。在这种情况下，如果经销商建了销售展厅，他必须要有一定的库存，那么资金周转效率会非常低，而他又没有办法利用他的集团优势去配置，这样的话他的成本就很高，这就是现在的情况，现在四五线城市的经销商会面临这样情况，他们的成本压力非常大。我们的战略合作形式，实际上就是解决了这个问题，同时解决了双方的问题，解决了厂家布局下不去的问题，也解决了经销商重复投资的问题。所以现在4S店标准在这里，我们不能降低。你到一个四线城市，类似遵义这样的很小的城市，必须是这个标准，是这个标准却没有那么大的量来支撑，怎么办呢？要么厂家降低标准，这是不可能的，豪华品牌形象，不可能降低。那么经销商去建，建就碰到问题，可能会亏损。怎么办呢？就两条路了：要么认赔，要么给客户打折扣。所有的东西都打折扣了，因为人也不去培训了，整个服务品质缩水抵消，能够给客户100分的服务，他可能给80分，这样降低成本压力。这种不是我们要的。我们为什么讲渠道战略，是从豪华车转入扩张到共性当中，沃尔沃提出解决困局的模式，所以做出这样的方案，应该说这样的方案我们做的比较早，我们和战略投资人一起拥有了更多的主导性和灵活性，而且这个主导性是双方一起来商定的。