如果你想始终如一地提供优质服务和一种可持续的完美客户体验，那么你的领导重点必须不同于为维持生产力的制造业。
这是因为你的组织在提供服务方面的能力绝大程度取决于与顾客接触的那些员工的敬业度，也就是职业上有多“活跃”。员工敬业度反过来会受到组织领导力的带动。
制造业中生产与“生产”一种好的顾客服务体验的区别
在一条组装线上，通常有两种衡量标准。一种衡量标准可以称之为“理论生产能力”，也就是说在一个轮班期间，从理论上讲那条组装线的最大产量，比如说是100个元件。另一种衡量标准可以被称为“预测实际产量”，同样是从乐观的100开始，是因为在那一天的生产开始之前，生产线基本上没出现任何问题（注意：无可否认，在许多方面这是一种简化说明。）
一天天过去了，一个个元件那条生产线组装完成，直到突然到一个元件那里卡住了——有一个零部件装不上去。这标志着“预测实际产量”第一次下降或者“打折扣”。最后，到这次轮班结束时，第二次预测会在100这个理想数字基础上有所下调。
相比之下，让我们看看在一个以服务为中心的部门轮班开始时的情况。这些员工刚刚露面，他们还没有看到一位顾客。第一个来的是阿维娃（Aviva）。昨天下班路上，她遇到了一点小车祸。后果倒不严重，只是车门和挡泥板上有一点小划痕。但不幸的是，这是她上星期六才刚提回来的新车。阿维娃会不爽吗？没错，她确实很不爽。
第二个露面的是马克（Mark）。马克状态如何？嗯，他刚刚发现，一份被他忽略了几个月的账单目前影响到了他的购房能力。那张该死的20美元的医疗账单还没看就被归入收藏，眼下，他的信用等级将受到影响：他的30年期按揭贷款需要每月多偿还70-80美元。他要气爆了？你最好别怀疑这一点。
你认为，这些事情不会发生你的员工们身上？事实上，这是总是时有发生，并且降低了你公司的服务生产能力。别忘了：阿维娃和马克还没见过顾客呢。他们还没有其他员工互动。也还没有打开那张漏算了加班工资的薪水支票。但是，你已经开始经营一个步履维艰的组织了——与制造业不同，制造业的生产能力只有一天比一天下滑。
这便是领导力在一家服务组织如此重要的原因之一，它往往从最高层开始，随后蔓延到整个管理团队。不断地与员工重新建立联系，以及不断重建员工与组织的联系，这是你最重要的致胜法宝。那么目标又是什么？敦促人们去工作，去思考，“你知道吗？或许，如果我不必非得来工作，情况会更好，但是既然我不得不工作，不如悦纳这个地方。它健康卫生、干净整洁、提供支持，而且令人向往。所以我会专注注意力、积极表现、投入其中，忠于岗位，并付出努力。作为一家以顾客为核心的组织的领导，达到这种状态正是他/她的核心职责。”
译 刘少宇 校 俆笑音
本文来源：福布斯中文网
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王晓易_NE0011
