郭小言
本文由黄蔚（桥中创新咨询总裁）与郭小言（抟想创新工作室创始人）联合撰写
在中国市场创新咨询是一种相对很新的咨询业务形态。有许多人尚未接触过创新咨询，许多企业也还只是刚刚开始尝试创新咨询。
创新咨询和其他商务咨询相同之处在于都是为了解决企业或机构面临的某些挑战，不同之处简单地来说起码有两点：其一，创新咨询所较少依靠传统商业咨询所倚重的数据和统计，而是更多通过深入的定性化用户研究揭示需求方向，在理性分析之外会调动大量人文和文化心理因素；其二，创新咨询的过程不像传统商业咨询那样几乎都在案头完成，而是动手制作实验性模型，对若干个概念方向进行快速测试，然后聚焦提案，这个思维过程是先发散再聚敛的梭形模式，而传统商业咨询的思考过程几乎是线形模式。还有更多差异篇幅所限这里就不赘述了。
在企业中，管理层通常都已经很熟悉传统商业咨询的思路和模式，注重逻辑和可控性。但是他们对创新咨询的新理念和新做法则难免感到诸多不适应和不信任。
本文的两位作者都有丰富的创新咨询经验。尤其黄蔚更是历经在海尔做甲方，而后在GE/Fitch和桥中10余载的咨询历练，将桥中发展成为中国本土最优秀的创新设计咨询机构之一。在交往上百个各类企业，交锋各种或奇葩龃龉或惺惺相惜的关系后，她对各种合作中的得失更见深度和大局。在此基础上，本文尝试总结了以下10组对比关系（10 successes and pitfalls in innovation consultation relations），并配以图解来表现合作关系的成功与失败。希望借此探讨在创新咨询项目中企业方与咨询方如何默契配合，获得最大的协同效应。
下图中蓝色表示理想的状态，红色表示有问题的状态。
1. 我们 vs.你你你
一个成功的项目从一开始就意味着双方要成为一个团队。夸张的比喻是像结婚一样，风险共担，同舟共济。而不能是甲方乙方泾渭分明，你负责你的，我负责我的。在沟通中，一个项目的参与者们更多使用“你”还是“我们”就能反应出协同力和凝聚力的高低。
2. 参与 vs.旁观
企业方在指定创新顾问之后，如果两手一背等着出成果，这个项目多半不会成功。创新项目比其他咨询项目更要求多样化的视角、创意、知识、经验。企业方投入地参与项目，与顾问一起脑力激荡，互相补充，才会产生意想不到的跨界机遇。
3. 信任 vs. 怀疑
我们有时会听到客户问“你们怎么保证项目会成功？”事实是，创新和创业一样本来就是试错，没有人能保证一定成功，而且有时候成功刚开始是戴着失败的面具出现的。还有一种情况是，项目还在初期企业就已经对项目的流程和结果提出各种质疑，实质上只是希望让创新项目证明他们已经形成的某种判断而已。这已经完全违背了创新的目的和意义。与其如此，不如在合理范围内放手让专业创新顾问专业地开展项目。
4. 高层参与 vs.多层决策
在绝大部分企业环境中，创新决策需要高层直接推动。这对团队成员的士气心态很重要，因为谁也不想做老板不认可的事。对咨询方来说，掌握这个企业的战略方向很重要。可是通常中层管理者无法提供战略全景。另外，在多层级的汇报和决策模式中，企业方的中层与高层有时不一致，而常常令创新顾问们陷入困惑：“我们到底该听谁的？”
5. 顾问 vs.供应商
企业应该把咨询方当做创新合作伙伴而不是供应商。供应商的角色是执行企业已经确定的细化标准化的要求，所以供应商通常是不思考企业的战略问题的。其次，供应商很少帮助企业学习，但创新顾问则不同。许多成功的创新咨询案例中，企业在解决业务问题的同时都深入学习了对方的方法体系。另外企业在选择创新顾问时也不宜用简单粗暴比价压价的采购心态，否则看似降低了成本，但实际收获可能也很少。
本文来源：福布斯中文网
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王晓易_NE0011
