本文作者Ben Horowitz 是顶级风投Andreessen Horowitz的联合创始人和合伙人。原文载于其个人博客。
我从商多年，还从没听到有人说：“我喜欢企业的政治斗争。” 相反的，我曾多次听人恨恨的抱怨过公司的内斗，有时甚至是他们自己所管理的公司。既然没有人喜欢，为什么又会有政治斗争的存在呢？
政治斗争的行为总是从CEO这里引发的。你可能会想：“我讨厌政治斗争，我对政治没有兴趣，但我的公司政治斗争很严重啊。可显然不是我引起的嘛。”可悲的是，就算你不那么政治，也仍会做出极端的政治行为。事实上，往往就是那些很不政治的CEO，开着有最猛烈政治斗争的公司——他们经常会一不小心就鼓励起激烈的政治行为。
我这里说的政治指的是什么？我指的是人们通过绩效和贡献以外的手段，来推进他们个人的事业和发展。可能还有其他类型的政治行为，但我所说的这种是最让人厌烦的。
它是如何发生的
通常来讲，CEO会鼓励政治行为都是不经意造成的。举一个很简单的例子，比如说高管的薪酬。作为CEO，资深员工可能会一次次来找你要求加薪。他们可能会告诉你，你付给他们的要远远少于他们在市场上应有的价值。他们可能还有竞争公司的offer在手。面对这样的抗议，如果是要求合理的，你可能会去调查情况之后就给该员工加薪了。这听起来好像没什么，但你的做法确实创造出了引起政治斗争的动机。
具体来说，你可能会奖励某些行为，而这些行为与企业的进步无关。员工要求加薪可能会被批准，而前提并不是他们有杰出的表现。这为什么不好呢？让我来告诉你：
(1) 你其他雄心勃勃的员工也会立即要求加薪。请注意，无论这些新来的要求或者是最早提出的那个，都跟他们的实际表现无关。你现在得花时间来处理这些政治问题，而不是他们实际的表现问题。更重要的是，如果你有一个称职的董事会，这些计划外的加薪不可能全部通过的，因此公司高管的加薪会呈现一个先来先得的局面。
(2) 你团队里较没有野心（但也许更称职）的成员将得不到加薪，只因为他们不会搞政治。
(3) 你公司的员工会认为，会叫的孩子有奶吃，懂政治的员工才有加薪。准备面对一大堆嗷嗷叫的“孩子们”吧。
现在，让我们看一个更复杂的例子。你的CFO来找你，说他想继续发展，希望最终成为COO，并想知道他要具备什么样的技能，才能符合那个位置的要求。作为一个积极的管理者，你会鼓励他去追求自己的梦想。你告诉他，你认为他总有一天会成为COO的，他应努力发展更多的一些技能。此外，你还告诉他，他只有成为一个足够强大的领导者，公司其他高管才会愿意为他工作。一个星期后，其他高管来找你了，一脸苦相地跟你说：CFO问她是否愿意为他工作，他说你要培养他成为COO，已经板上钉钉了，这是真的吗？——恭喜你，你有大麻烦了。
如何最大限度的减少政治斗争
专业与业余的差别
要减少政治斗争这事常常不那么自然。因为它违背了卓越管理的方法，例如保持开放的态度，鼓励员工发展等等。
管理高管与管理初级员工之间的差异，就像是与业余的人打架和与职业拳击手打架的差异一样。如果你跟一个普通人打架，那么你还是可以自然的反应，也不至于陷入太大的麻烦。例如，你想倒退，你可以选择先抬起你的前脚。然而如果你在一个职业拳击手面前这么做了，就有你好看的了。职业拳击手多年的训练可以让他们抓住你任何技术上的小错误。先抬起前脚的倒退方式会让你有一瞬间失去平衡，这就是你对手所需要的。
同样，如果你管理一个初级员工，当他们问你有关职业发展的问题，你可以说一切要顺其自然，然后转换话题就行了。可正如我们上面看到的，当你遇到非常有事业心，经验丰富的专业人员时情况就变了。为了避免公司被政治击倒，你需要改进你的技术。
技术
作为CEO，我发现了三个关键技术可用于尽量减少政治斗争。
(1) 雇用的人要有合适的野心。我上面描述的事情涉及的人可能是雄心勃勃，但他不一定天生就是个政治高手。不会所有的情况都像这个这样。如果你想让你的公司跟美国参议院一样热闹，那就雇佣那些有错误野心的家伙吧。正如Andy Grove定义的，正确的野心目标是公司的成功，自己的成功只是作为公司胜利的副产品。而错误的野心则是只为自己个人的成功，无视公司的结果。
(2) 为那些潜在的政治问题建立严格的流程，不偏不倚。某些活动会引起政治行为。这些活动包括：
绩效评估和薪酬
组织结构的设计和划分
升职
让我们来依次分析一下，看看要如何构建并执行一个流程，用于杜绝公司的不良行为和出于政治动机的结果。
绩效和薪酬。通常情况下公司会推迟进行绩效管理和薪酬流程。这并不意味着他们不评估员工或不给予加薪，只是说，这个特定的行为非常容易受到政治阴谋的影响。通过进行结构调整和定期的绩效及薪酬的检查，你将确保薪酬和股票的分配是尽可能公平的。这特别重要，因为这样做也有助于减少政治斗争。在上面的例子中，CEO应该有一个保密的绩效和薪酬政策，他只要告诉那位高管，他的薪酬得与其他人一起评价。理想的情况下，高管薪酬的制定过程应该有董事会的参与。这会a)确保良好的管理；b)让例外难以产生。
组织结构的设计和划分。如果你管理的人非常有抱负，他们会时不时的想要扩大职责范围。就如上面的例子，CFO想成为COO。类似的情况有，市场营销的负责人想要负责销售加上市场，工程的负责人想要主管工程和产品管理。当有人向你提出了类似的要求，你必须非常小心你说的每一句话，因为你说的一切都可能变成政治炮灰。
一般来说，最好就是什么都不说。顶多问一下：“为什么？” 但一定不要流露出你对他的回答的反应。如果你指明了你在想什么，这些信息就会马上泄露，谣言就会蔓延，各种毫无道理的猜测就源自你这里。你应该定期收集信息，对公司有自己的评估，而不要把决定泄露出去。一旦你决定了，应该立即执行：不要有时间去泄密和留给人游说。
升职。每当你给员工升职，其他和这个人在一个等级的人都会在心里有个判断，看他是到底是因为表现优异还是只是因为政治原因而被提拔。如果是后者，那么其他员工普遍会有以下三种反应：
a) 他们生闷气，感觉自己被低估了。
b) 他们表现出不同意，行为上也反对这个人，不配合他的工作。
c) 他们会试图复制该政治行为，争取同样不正当的升职。
显然，你不想这些行为在你公司里发生。因此，你必须有一个正式的、透明的、令人信服的升职流程，用以管理每个员工的升职。通常这个流程会根据不同的人有不同的执行办法（一般员工可能涉及到熟悉他工作情况的经理，而高管的升职应通过董事会）。这个办法有两个目的。首先，它会给组织成员以信心，升职至少是以绩效为考量标准的。第二，这个流程的结果提供了必要的信息，让你的团队用来解读你做的晋升决定。
(3) 要小心“他说，她说” 。一旦你的公司发展到一定的规模，你的团队成员会不时的互相抱怨。有时，这种批评是积极的。要非常小心你倾听时的表现和消息本身的内容。只要听的时候你没有做出捍卫的表示，你就会被认为你同意了这个人的抱怨。如果有人在该公司认为你也同意某些高管做的不够好，谣言就会迅速的传播。然后，员工就不会再去服从那个高管的管理，他的工作就无法进行了。
你会遇到两种不同类型的抱怨：
a) 抱怨高管的行为
b) 抱怨高管的能力或表现
一般情况下，处理第一类投诉的最佳方式是让抱怨的人和被抱怨的人坐在一起，让他们自己解释去。通常情况下，这个会议是可以解决他们彼此间的冲突，改善互相的关系。不要在有一方不在场的情况下去解决问题，这样做你会被认为是在过分的操纵并且很政治。
第二种类型的投诉较为少见，也更复杂。如果你的高管之一有勇气来抱怨他们的同侪，那么，无论是抱怨者还是被抱怨者都可能有很大的问题。如果你收到第二类的投诉，一般会是两种情况之一：他们告诉你的是你已经知道；或，他们告诉你的是令人震惊的新消息。
如果他们告诉你的东西，你已经知道了，那么问题是，你已经让这事失控了。不管你用何种办法来挽回这位被抱怨的高管的名誉，过去的时间都已经太长了，现在员工对他都心存怀疑。你必须迅速解决问题——很可能，这就意味着解雇。我见过不少高管可以改善他们的表现和技能，但我从来没有见过哪个失去了员工的支持，还能恢复过来的。
在另一方面，如果投诉的内容是新的，那么你必须立即停止谈话，明确的告诉抱怨者，你绝不同意他们的评估。在没有重新评估他们的表现之前，你不想对其他的高管有什么先入为主的看法。你不想抱怨的内容成为一个预言。一旦你中止了对话，你必须快速重新评估被质疑的员工。如果你发现他的工作很出色，那么你必须弄清楚抱怨者的动机并加以解决。不要让指控继续泛滥。如果你发现该雇员的确是做的不好，还有时间回过头去，琢磨一下抱怨者提供的信息，但你同时你也应该把表现不好的员工给解雇掉。
最后的思考
作为CEO，你必须考虑到你的言行会引发的激励。虽然在当下你可能感觉良好，觉得它是开放的，反应迅速的，行动为导向的，但要小心，不要去鼓励那些错误的东西。
题图来自Xbox One大作《Ryse：罗马之子》
[本文编译自：bhorowitz.com]
本文来源：36氪
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