联想高级副总裁陈绍鹏刘军专访实录

采访实录：

媒体：非常荣幸第一个提问。我有一个问题想先问一下绍鹏。3月25日联想业务产品架构调整之后，您通领了所有新兴市场国家。我想知道下一步您对新兴市场的目标、预期和详细规划，以及将采取什么样的战略战术？

陈绍鹏：这个问题很复杂。应该说确实，我们这次架构调整前端成立的两个业务集团，新兴市场业务集团和成熟市场业务集团，这是按照业务、市场的属性区分的。我的这个集团有155个国家，非常大，跨了无数个时区，疆域很大。这些市场都是新增经济体，增长比较快，市场前景还是比较看好的。

现在我们总体上设定了这样一个目标，大家知道联想在中国是市场第一，已经12年了，我们希望继续加强我们的领导地位。在其他的海外的新兴市场，我们希望从今天的第五位、第六位上升成市场的至少前三名，在未来的一段时间里，未来的三年、四年左右，这是一个初步设定的比较稳健的发展目标。希望在把中国加起来的整个新兴市场中，联想是绝对的No.1，这个目标非常有挑战。这个目标激励着我们的联想同仁去努力取得成功。

业务上的战略刚才已经提到了，最重要的是保证中国的市场领导地位。因为大家看到，虽然新兴市场增长很快，但是新兴市场这个大饼里面，中国占了最大的一块，如果中国做的不好的话，可能新兴市场总体的表现也会不太好。虽然我管了155个国家，但是我放了很大的精力在中国，希望给中国创造更大的价值，而且进一步彰显我们的国际地位，让中国依然做的非常的亮丽。

其他的地方做的事情跟刚才元庆讲到的有相似之处，第一是把模式做一个梳理，总体来说，我们在新兴市场国家的业务模式过于的复杂。我们的市场地位是第五、六名这样的位置，市场份额很小。但是业务架构和摊子其实铺的是比较大的。再一个就是前后端的衔接也依然没有达到我们的期望，在速度和效率上。所以我们会快速的对端到端的业务架构和流程做一个梳理，让这个架构变得非常的清简和高效，也就是非常的快，响应市场非常的快，而且做的非常的合理，这是第一个事情，现在正在进行当中。

第二个最重要的是把非常有竞争力的产品带到市场上去，像元庆在前面的交流中提到的，我们在这些市场上的产品覆盖率有很大的空白，我们最主要的产品覆盖在大客户市场和小部分的SMB的市场，整个的覆盖了大客户市场，加上小数的中小企业市场。而我们idea的产品进入消费市场只是刚刚开始。这是今天的一个情况，那未来我们要把消费产品从低到高进行全面的密集的布防。不但从台式机，我们也从上网本到非常高端的笔记本。那么Think的产品也会与时俱进的创新，而且特别在这些新兴市场上，刚才我们在报告上讲的，低价位段组成的比例非常的高，跟成熟的市场相比的话，所以我们一定要加强这一块的产品覆盖，这是第二个非常非常重要的战略。

第三就是我们要去建设强大的渠道。这些新兴市场的渠道都是在初步发展之中，还没有成熟，而且跟中国目前走的路，或者是以前走过的路非常的相似，我们非常希望运用中国这样的理念，给客户提供非常理想的产品和体系。而且这是一种非常高效的，专业的合作共赢的体系。打造出这样的渠道体系之后，相信就能够很好的实现我们前面两个的目标。

当然，我的区域的团队，我的很多团队的建设和文化的建设也是重中之重，所以这是总体的目标和战略，希望我们能够在执行力上能做得更好，然后能够如愿的达到市场的目标，当然我们也要考虑经济危机的影响，不断调整我们的战略，完善我们的战略。

媒体：我想问一下刘军，您是负责idea产品的，这次我们的发布会是重点集中在消费产品上的重拳出击，接下来，成熟市场和新兴市场面对的群体和消费习惯也是不一样的，新兴市场那么多国家的消费习惯也是不一样的，那么怎么规划idea产品的思路，有什么样的计划，能不能分享一下？

刘军：有一本书很有名，《世界是平的》。如果你去关注这块的发展，就是从全球一体化的宿愿来看呢，我上任以后，在去年做了重要的一件事情，就是把中国的产品线和全球的产品线整合。这样可以使得我们更加优化我们在产品开发和产品上市上的一个效率。

确实，怎么样去平衡每个市场的个性和它的共性，这是一个很技术的活，我们希望能够力求找到最大的平衡点。目前来讲，我们的产品开发的过程中，心态是向全球的市场开发。当然了，这里面会根据一些重点市场去更有针对性地做个性化、本土化的一些调整。

我刚刚介绍了idea产品集团，过去我们去推广一个产品，因为我们每推出一个机型，至少要包括20种语言，所以最开始的情况要花三个月的时间，比如这个产品要上市，其他的产品至少要30天以后在其他的国家上市。现在呢，我们由三个月的时间，变成一个月的时间，同步上市。这样希望我们能够提升我们整体的经营效率。

其实联想收购IBM其中一个很重要的考虑，就是利用全球化的规模，哪怕是在中国，去做一个领先的优势。其实笔记本取代台式机的过程中，也是产品全球化的过程，因为笔记本要形成一个规模，一个单一的市场很难去支撑这个规模。

媒体：我想问一下绍鹏，从年初到现在，您负责的区域添加了不少，您自己觉得压力大吗？

陈绍鹏：我想这个还是真的如您所讲的，感觉压力很大。刚才说了现在是155家，05年的时候我是负责中国，后来加了俄罗斯，加了亚洲，这次又加了很多其他新兴国家，应该说挑战和压力非常的大。

尤其是我们作为中国出身、中国长大的国际化的管理层，现在还是在适应国际化的业务管理、跨国业务的管理过程中，总体上来说是非常具有挑战性的。但是也很有信心的，这个源自于我们国际化之后的这几年的历练。

第一是以前我们在管理方面有所历练，第二个是我们对PC这个行业有一个综合的把握，第三个就是国际化这两年让我们在更多元化合作方面，以及对外国市场的了解，外国市场和中国市场差异业务模式的相似性和差异性方面有一个非常好的了解。应该说今天带领这个团队实现一个有挑战性的目标也是非常有信心的。

前不久也是刚刚在东盟市场和印度市场跑了一圈，感觉跟这些团队，不管是在业务战略和发展团队方面，大家都非常的融洽，虽然那些团队很年轻，但是都充满着朝气，他们渴望赢，渴望成功，他们也相信联想能够带领他们成功。对于这次的重组表现了很大的信心，这次新兴市场上也许是一次开疆扩土。

媒体：在新兴市场上，要扭转联想现在的困境，您有多大的信心？

陈绍鹏：坦率讲，我们从PC业务的业务模式，到我们的产品，到我们自己在中国积累的竞争力来讲，是觉得非常有信心的。但是要把这些复制到新兴市场上去，我觉得是需要一些时间，需要梳理端到端的业务、组织和流程，而且把业务模式建立起来，尤其是要在前端建设一支非常强大的渠道销售和服务队伍，很好的服务好本地市场的客户，我觉得需要一些时间，从信心的角度来讲，我是充满信心的。

媒体：我们最近的调整宣布说idea面向消费市场及SMB市场，但过去idea是一个纯消费的品牌，那么这样的改变是不是意味着我们这个品牌也要改变了？

刘军：这是很好的问题，idea品牌最初是来源于消费客户群的，现在确实在过去两个月里边，随着公司战略的调整，也给idea的品牌定位做了一定的调整。今天新的idea的品牌不光只在消费层面上，而且将覆盖主流的中小企业的客户。

那么怎么样理解在中小企业的客户群里有两个品牌，Think品牌和idea品牌，实际上这两个品牌有他不同的定位和特性。Think品牌强调的是它的稳定性，它的设计更加偏于企业化的设计，它更加强调高可靠性，按需定制。idea的产品线更加强调的是时尚，年轻的，更强调更快的推出产品，更擅长交易型的业务模式，也就是说在比较有限的机型配置下更快速的运作。打个比方，像汽车，Think更像奔驰，idea更像BMW，这样呢，中小企业也可以按照自己不同的喜好选择产品。

媒体：因为我们现在要做的是端到端的梳理，这样的话，我们在渠道内，对用户而言会不会造成混乱？

刘军：Think的端到端更加强调定制化，而Idea端到端更加强调高速的周转，这个端到端是不一样的。

媒体：我有一个问题，不知道咱们两位谁回答比较合适。咱们产品集团划分之后，这样的划分对原有的销售体系，以及联想的内部组织结构会产生怎样的影响？

刘军：绍鹏直接负责的是销售和市场，那我是更加看纵向的，就是看产品线的，我们之间确实有交叉点。这个交叉点是双向的，比如在绍鹏的组里面也有人是负责Think，也有人是负责Idea的，然后分别向绍鹏和我做报告。比如产品的一些运营，会向我来说，比如像区域的一些市场的战略，和市场的目标的调整，是会向绍鹏来说的，所以我们是一个互相配合，来协同作战的。

陈绍鹏：咱们先从几大块谈，第一块可能是中国业务，我们这一次的调整可能是把中国的业务和模式复制到了海外，以前呢，我们的后端体系，海外的做法和中国差异非常之大，不同的市场、不同的业务模式和架构是非常困难的，也影响了我们的业绩和表现。经过这一次的架构调整，是把中国的架构做了一些简化，然后借鉴到海外市场去，这样中国就如鱼得水了，中国就更顺了，支持更好了，同时，海外能够用到我们在中国积累到的经验和模式。

对于海外市场来说，有点是像久旱逢甘露的感觉。因为以前那个市场产品线覆盖的不够好，渠道也比较少，那新的产品线的加入，以及我们要扩展新的渠道呢，也都是加上去，这次调整后，海外组织会进行非常好的业务的扩张，对外面来说是一个很大的增强、加强和补充，所以总体上让我们的端到端的组织会更加的简便和高效，而且离市场的反应更加的快，更加符合当地市场发展的需要，让当地的团队和渠道感到我们的支持更强大，更好，所以应该说这一次把端到端的组织做的更顺畅，更加的有竞争力，有更好的速度赢取市场。

媒体：我们的联想销售体系是没有大的变化？

陈绍鹏：中国的加强是有一些变化的，在海外，我们消费的小团队刚刚建立，Think刚刚有规模。未来，我们要把覆盖中小企业的团队和渠道极大的增强，当然不一定是增加多少人，是增强竞争力，业务模式的竞争力、产品的竞争力和销售的竞争力。那个市场的产品线覆盖之后，会让那个团队感觉到更加强大的武器供应给他们了，让他们更好的开拓市场。对于中国和海外，加强的地方都是不太一样的。

媒体：这次看到的是两位全球化的一个配合，这个配合像过去在产品方面有一个整合的流程，在过去一段时间内，两位主要是在哪些方面配合，接下来的话，中国的经验复制到其他的地区，那怎么和当地的一些渠道和团队很好的结合起来？

刘军：其实我和绍鹏这个以前就有了，只是范围不太一样，以前绍鹏是APR，我是消费。现在经过新的调整以后呢，绍鹏是负责新兴市场，我呢就变成了Idea这一块。

陈绍鹏：我刚才讲到了，我们的新兴市场有很大的共性，每一个国家的发展阶段差异很大，而且最大的差异化就是他们的商业环境，这是一个比较文雅一点的词。其实你要讲到就是税收的政策，法律的体系，关税，政治系统，社会文化、宗教差异是非常大的，每个国家都很独特。应该说成熟市场、成熟国家一致性较高，也有差异性，但是一致性高很多。但是我负责的市场呢，真的是非常的复杂和多变的市场，每一个国家都有他的独特性。所以我们非常的清晰，中国就走过这样的路，今天走的很成功，曾经也经过了这样的过程。所以我们组织这个架构的时候，就是既复制，也要改造适应本地化。

就是我们从符合PC行业的发展规律，从这个角度来说我们有特别多的复制，但是从每一个国家，当前复制过去了，你到底怎么去扩展渠道，或者什么样类型的渠道，这个地方的产品要做哪些定制化，一定要因地制宜的。所以我们强调业务模式的高度相似性，但是看每一个国家市场打法的时候是非常的灵活的，我们高度的授权每一个区域市场的团队，让他们去拉动客户端，而不是我和刘军坐在后边去闭门造车式的指挥前端。我们非常注重本地化。

媒体：您花在中国和其他市场上的时间、精力是一个什么样的比例？

陈绍鹏：在战略上来说，都是一样的。从时间来说，中国的时间花的比较多，因为中国的机会还是非常大的。最初的一小段，比如这3到6个月，我会在海外多待一些时间，因为有理顺业务组织这方面的工作，总体来说，中国必须确保依然继续非常成功。

媒体：请教一下，我们没太去过新兴的国家，也不了解市场的行情。您给我们讲一讲，这些业务模式复制到其他的地方的时候，您比较担心哪些难点比较不好跨越？

陈绍鹏：几方面，最大的担心是我的团队和组织的执行力，因为大家知道，PC行业是一个高度自由竞争的、充分竞争的一个市场，所以说它对于效率和速度、纪律性的要求是惊人的，所以说必须是一个高度的执行力的团队才能够去赢得这个市场，所以说这是我最大的挑战。因为我们海外的交易型业务和团队刚刚搭建起来，那么你需要花很多的功夫去把这个团队建的更加的强大。

其次，我觉得担心就是宏观经济的发展，因为这个新兴市场只有少数的国家经济已经步入了非常良性轨道，很多的国家经济结构非常的单一，所以特别容易受到经济危机的冲击和影响。大家可以看到一些国家的汇率，短时间、一两个月就贬值到20%到40%到60%，所以这样的复杂多变的环境也是一个挑战。我希望这些国家的经济也能够较快的复苏，这样的话，我觉得才有一个好的大的环境。

第三个是考虑到我们全球的挑战性，就是我们后台的支援怎么能够及时的到位，就是我们的产品、我们的供应、我们的服务。虽然我们在中国是非常强大的，有很好的体系和竞争力，但是覆盖这么大的全世界的市场，我要坦率的承认是需要时间，去一件一件、一步一步的去做，去把它做成功。

我觉得是有这几方面的考虑。

媒体：问两位一个问题，今天元庆在演讲中说对idea系列品牌寄予了很高的重望。那么在您心目中，怎么样把idea的产品做好，有没有什么规划和方式？然后公司层面有没有给你一个销量预期？

刘军：我是去年接手这个业务的，头两年基本上还是一个打基础的两年，包括去年和今年，我们采取了一个比较稳扎稳打的做法，不是说一下子就全球完全的覆盖了，我们希望是有策略一点的。

所以当时打好策略的时候大概三条，第一条就是要把中国做好，这是最大的根据地。第二是培养一些重点的新兴市场，像印度等等。第三点就是对于成熟市场，成熟市场我们是比较慎重的，我们去年只做了两个成熟市场，一个是美国，一个是法国。美国代表的是最大的成熟市场，然后法国代表的是西欧的市场。那么今年呢，我们就会做得更多一点，因为我们在成熟市场已经被验证为产品的质量和设计，完全可以满足客户的需求，我们售后的返修率和客户满意度远远高于其他的同业。那么今年我们会加快我们在全球市场的覆盖，包括英国、德国等等，这些大型的西方市场，我们都会逐步的进入。

但是总体来讲，今年还是一个继续打基础的一年，我期待明年和后年的时候，我们是都有一个比较快的起追。就是我们在销量上能有一个非常快速的成长。

媒体：我们刚才看到发布会上有很多模特穿着3G的衣服在展示，那么这一块联想和跟运营商的合作，目前的进展是怎样的？

陈绍鹏：应该说我们还是非常看好3G这个市场的。因为整个的3G会以让人们真正实现移动信，真正的让数字生活随心而行。我们非常看好，当然也更看好跟上网本业务的合作机会，因为上网本本身就是为网络生活而生，但是以往买了上网本之后，发现不是真正的上网本，因为不是随时随地的可以上网，有了3G的技术，就可以变为现实。然后我们跟三家运营商都有非常多年的，非常良好的战略合作伙伴关系，而且我们都有项目组在开展这方面的战略合作的项目推进，进展都的顺畅。尤其是和刘军在支持我们的项目组，在产品方面做了特别多的研究和开发。今天我们也在支持做这三种制式、三种模式的产品，除了这三种模式和制式都支持外，它的小巧、轻薄、上网的速度和优化方面，以及在性能方面也是在业内非常领先的。

媒体：这两个产品的定位有什么区别？

刘军：上网本现在一般业界对它的定义是10寸以下的小型的笔记本，主要是轻便，价格比较便宜。上网本是全面使用3G的，而且我们的上网本在业界做到最轻最薄。确实呢，我们认为去年的热点如果是上网本的话，今年的热点就是超轻薄。10毫米以上非常轻薄的笔记本呢，我们今年会拉到主流价位。而且我们认为要随时随地的移动互联网，这是未来的发展趋势，所以在这样的产品里面，把所有的这种比如说无线网、3G，甚至于国外市场里面的移动上网，我们都会做到这个产品里面，使得这样的产品，让客户能够在每一个空间里面上网。

媒体：不好意思再问一个，AMD刚刚推了一个“Yokon”的平台，你们会不会跟AMD做这方面合作？

刘军：您是行家，但是这个问题我就不便透露了，因为这个会有严格的限制。

媒体：我想问一下联想在产品研发的投入是什么样的情况？

刘军：产品的研发投入呢，现在联想差不多是营业额的1.5%个点，在业界也是非常高的。

媒体：问一下两位，我们现在这次调整，在消费业务上，进行端到端的梳理，强调一个营运模式，新兴市场集团包含了155个国家，很多国家离目标比较远，那么我们会不会加大一些当地的投资，比如像工厂方面的？

刘军：这是有关供应链方面的问题，我来回答。总体来讲，我们做供应链规划的时候呢，是以中国为大本营，完成所有的组装以后呢，运达我们的目的地，这可能是主要的模式。这个模式可以给我们最低的供应链成本，因为中国成本非常的低，我们经过周密的计算。

但是我们确实是在一些国家考虑有本地制造的，比如是在印度和巴西等等。那这些国家考虑主要是当地的税，在本地制造会有一些税务的优惠，比如在巴西，在供应链成本上，假如从中国运到巴西的话，需要关税，这比在巴西制造就多了25%，所以我们考虑在本地制造。

陈绍鹏：我们在销售方面呢，应该说短期的投资会是比较审慎的，因为其实我们在每一个地方都有了相当基础的团队，我们最主要的投资会是在这么几个方面，第一个方面是渠道建设方面，这个会非常大，因为只有一个非常高效的，专业的，贴近客户的，而且跟厂商供应的渠道，才能真正把我们的价值传递给我们的客户。

第二大的投资是售后服务方面，可能我们不一定在每一个地方建售后服务网点，但是本地都有非常好的基础设施可以共享，可以利用，所以我们最主要的是把售后服务的网络做的非常好，人每一个买到我们产品的客户都能享受到世界最出色、最卓越的服务，这样我们才能可持续的发展。

第三个方面的投入是品牌、营销方面的投入，比如我们在印度的，总体知名度以后到达了70%的水平，但是在整个其他的新兴市场还是比较低的，所以我们还会持续的加大投入，去把品牌打造的相当知名，相当的名誉，这样我们才能够成为一家国际化的公司，而不是只是那做生意，赚一些钱，这是我们投资的重点的几个领域。

主持人：相信大家都了解的比较充分了，那我们今天就到达这里。

刘军：谢谢你们。

陈绍鹏：谢谢你们。