上美股份吕义雄：做生意的关键，是分好钱

（原标题：上美股份吕义雄：做生意的关键，是分好钱）

激活组织是上美重回增长、多品牌发展、全球化布局的唯一路径。

今日（11月25日），2025（第六届）中国化妆品年会在广州白云国际会议中心越秀万豪酒店举办。本次年会以“增长的答案”为主题，主论坛上，上美股份创始人兼CEO吕义雄带来《激活组织的力量》的主题演讲。

对于外界而言，上美是一家既熟悉又陌生的企业。除了韩束连续两年蝉联抖音美妆类目TOP1之外，不断有新的品牌在各个品类中获得亮眼的成绩。

而在创始人吕义雄的规划中，上美是一家以投资为驱动的化妆品品牌管理公司，其核心增长逻辑是：通过“激活组织的力量”，以“单聚焦、多品牌、全球化”为战略，以“顶流顶配顶级人才”为战术，推动上美走向300亿、1000亿。

以下是吕义雄演讲实录，有删减：

大家好，我是吕义雄。这几年，行业里对我们上美有很多看法，有人说我们激进，有人说我们理性。今天，我想和大家聊聊我们理解的增长。

一、增长模式和盈利模式：科学化、标配化

上美是一家很稳健、也很理性的公司。从创立到现在20多年，没有哪一年是不赚钱的。盈利，是上美追求生意根本发展的一个重要指标。上美的增长模式和盈利模式，都是科学化、标配化的。

哪怕是上美最困难的那几年，都是盈利的。2013年到2017年是上美高增长的5年。2013年我们是3个亿的销售，2017年做到了回款47.5亿。但后来我碰上了天花板，加上行业环境的变化，不知道怎么增长了。从2017年到2022年，业绩一路下滑到26亿。

那几年是我创业以来最焦灼的时期，公司特别安静。那个时候我知道，公司遇到瓶颈了，新模式没找到。所以我自己去学习，学习抖音的打法。后来2022年到2025年上美重回增长，2025年上美销售目标是税前超过100亿，1月-11月纳税已经超过10.6亿。

这个重回增长中，还有一点我要特别说一下。大家只看到韩束跑得快，实际上，上美的第二梯队品牌也已经跟上来了。2026年，上美除韩束以外品牌的销售目标是税前43.6亿。其中，newpage一页目标销售20亿，安敏优目标销售6亿，极方、聚光白等品牌，增速都是几倍地涨。而且，我敢说，我们每一个品牌都盈利。

企业一定要养成盈利的习惯，不盈利没有任何意义，还容易把模式做坏了。所以，现在我们谈2030年300亿的目标，不是一句空话。它建立在每一个品牌都必须自己会赚钱的基础上。未来我们还要推出差不多10个新品牌，它们从出生的第一天起，就要学会盈利。

二、增长的引擎：不讲营销，只研究“组织”

过去的23年，我从不对外讲科研，也从不讲营销。所以很多人给我贴标签，说吕义雄就是做营销的，这其实是个天大的误会。

在过去23年里，我基本上不参与公司的营销，哪怕一个亿的营销费用都不用我批。我也从不空讲科研，因为做好产品是一家企业的根本；科研是基本面，不是竞争面。真正拉开差距的，是“组织驱动”。

那我研究什么？我核心是研究企业增长的板块，重点只研究四件事：

1.思考未来三至十年的发展战略；

2.立项目找人干活；

3.分好钱；

4.建立可持续化的人才梯队。

其中，上美做生意的关键，是“分好钱”。

我常说，上美是一家比较注重“里子”的公司。“面子”可以送你，但“里子”必须留下。我们把省下来的钱，分给能打胜仗的英雄。

1.让能创造的人多分钱，不在无效益的地方浪费钱；

2.该节省的都要节省，把省的钱都给英雄；

3.不能亏待英雄，要让英雄开心。

我认为，“顶级人才是资产，不是耗材，我们要推动行业顶级人才薪资的增长。”

上美顶级人才的收入，没有上限。现在营销副总裁年收入是1000万到2000万一年，未来我的目标，是用5年时间，让我们的营销副总裁年收入达到3000万到7000万。这样才能让体系更安定，只有让创造价值的人分享价值，组织才有源源不断的动力。

那么顶级人才和企业的关系是什么呢？上美的一位营销副总裁总结了一句话叫“顶级人才和企业之间是因为价值而连结”，这个总结非常好，上美将以这个理念吸引更多顶流顶配顶级人才加入上美。

公司新上市的一些项目，采取的就是“顶流顶配顶级人才”，所以我们会和一些明星、达人、科学家共创一些品牌。例如newpage一页、安敏优、NAN beauty，都是采用这种模式。上美要打造的是一个创业平台，协助更多的人走向成功，协助更多的人多边成功，是上美创办至今一直以来的习惯。

三、增长的路径：八爪鱼的触角与出海的航船

很多人看不懂上美，觉得我们有时候很安静，有时候很凶猛。这个区别的核心，在于有没有找到模式。

我找到了一个最能代表上美的一个吉祥物——“八爪鱼”。八爪鱼的触角够多，就是我们什么化妆品板块都想做，有些是现在做，有些是未来做。在化妆品的板块，我们未来用三五年、更长时间，甚至是用几代人的时间，在化妆品这个黄金赛道里全面布局。

我们的打法很清晰：

对内，用“多品牌”裂变。上美只聚焦化妆品赛道，通过聚焦一个赛道+多品牌裂变+全球化，以多品牌的成功去支撑企业的可持续增长。

多品牌怎么管理？我们一个营销副总裁可以管一个超级品牌，也可以管3个新品牌。这套模式，能支撑我们未来同时驱动30到50个品牌。

对外，用“全球化”出海。我们出海的第一站是东南亚，目标是2030年做到30亿。

但我们出海的逻辑不一样。我认为，出海出的不是货，是文化。而文化的载体，是那些在我们体系里打过胜仗的核心人才。 只有他们，才和公司有足够的信任，才能把上美的这套打法、这种精神带出去。

所以，我们人还没过去，就先在印尼、泰国、越南投建3个现代化工厂，2025年，在印尼先投资3亿建厂，为印尼本土化提供保障。这就是我们的“长工思路”，不做游击队，要扎根，打持久战。

未来呢，上美要冲刺2030年300亿，2040年1000亿，并且目标世界前三。

这个目标的实现，不在于一时一地的技巧，而在于能不能建立一个机制：“人才辈出”的机制、创新的机制、保障执行的机制；它不在于盲目追逐风口，而在于有没有严守“盈利”的纪律，在模式没通时敢于“猫着”，在模式打通后敢于“往死里怼”。

在我退休前，我希望能把上美带到世界前三的位置。实现这个目标，需要我们不停地激活组织，需要我们拥抱更多超级人才、超级合伙伙伴。欢迎更多优秀的人才，加入上美。