天佑德酒精细化管理的背后,是白酒存量竞争时代下的“信心与耐心”

（原标题：天佑德酒精细化管理的背后,是白酒存量竞争时代下的“信心与耐心”）

2024年,据许多机构的预测,全球经济的主旋律依然是缓慢复苏。在商业世界里,竞争已经从增量时代转向存量时代,几乎所有的品牌和企业都在寻求转型。

线上、线下渠道的加速融合和互联网技术的持续进步,人们的生活方式与消费习惯呈现出碎片化、多元化、个性化的特征,白酒主力消费人群的逐步年轻化,越来越多的创意内容冲击着消费者的感官,正在倒逼越来越多的传统企业加速转型。

中国白酒营销面临着全方位的变革,从广告力驱动的1.0时代到渠道力驱动的2.0时代,再到如今价值驱动的3.0时代,不仅扩大了国内白酒品牌的受众,更为拉动品牌增长带来了新机遇。

如何持续创新,抓住来自赛道、渠道、商业模式等方面的机会;如何为客户创造独特价值,以更低的市场销量获取更高的利润回报;如何让企业管理动作不变形,制定战略控制点,确保企业达成结果,在展的轨道上不走偏、不翻车?存量时代,对白酒生产企业提出了更高的要求。

我们在天佑德酒精细化管理和精准营销实践中看到了“企业增长之道”背后的逻辑所在。

新经济周期下的组织管理新要求

对于企业管理者来说,要清楚企业当前处于什么周期阶段和应该用什么样的战略路径去适应当前阶段。

这是一个系统工程,需要把几个力量抓到一起,协同电商、市场、产品、财务、人力等各个部门。

对于天佑德酒这种“大而传统”的企业,越难在原组织里重建。所以,为了做好组织灵活调整,目标管理会更容易推动组织变革。

1954年,彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念,根据他的观点,管理组织应遵循的一个基本原则是:“每一项工作必须为达成总目标而展开。”

绩效目标首先是来自于共同的方向,也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标,也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时,组织可能就无法持续发展下去。所以,绩效目标首先是来自于外部视野,而不是仅仅来自于内部。

天佑德酒曾在2020年发布了“5年战略规划”,当时的背景是中国经济步入高质量发展阶段,受消费升级的影响,白酒表现分化,高端、次高端白酒被视为未来3-5年扩容速度最快的价位。

在“5年战略规划”的指导下,天佑德酒先后对产品结构(单品管理、核心大单品等)、渠道建设、消费者培育进行梳理,集中优势资源对国之德G6、第三代出口型等次高端产品进行内容创作和宣传;推动国之德G6产品配额制模式,充分保障调节市场供需平衡,并保护产品价格稳定,从而树立产品高端形象;建立核心消费者培育体系,通过升级品鉴会执行流程、创新体验沉浸式回厂游体验、强化酒店渠道核心消费者培育,实现核心消费者培育升级。

正是“5年战略规划”捕捉到了消费环境的细微变化并进行系统部署,结果上直接带来财务表现的改善,2021年天佑德酒实扭亏为盈;产品迭代占位次高端市场,核心区域业务得到了修复,差异化的品牌资产和更加精细的管理拿到了省外更多的市场份额。

2021年在战略规划更细致的执行落实上,天佑德酒提出了“三年绩效管理战略”。

绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为,将工作重点集中到整体目标的实现上。

为此,公司上下在2021年-2023年坚持以“质量制胜、营销互补、创新立企、品牌共情”年度经营方针为导向,着眼全省青稞产业振兴全局,切实以品牌价值深化品牌内涵,不断落实以特色产业推动优质企业发展目标。通过强化技术能力、优化生产工艺、升级营销模式等系列举措,布局中高端市场,强化天佑德高端品牌建设。

经过几年的全面修炼和整体提升,天佑德青稞酒总体进入了行稳致远、稳步增长的良性发展阶段。

2023年天佑德青稞酒实现营业总收入约12亿元,同比增长约22.46%。

无论是红四星、出口型、福六、福八传统大单品还是核心战略新单品“国之德真年份、人之德”都呈现出快速增长的局面。

2月20日,天佑德酒组织召开了2024年度工作目标责任状签约仪式。

年度工作目标责任状的签订,既是公司各业务单负责人对各项经营指标立下的军令状,也是迎难而上、誓夺胜利的“承诺书”,这标志着公司启动新一年工作的号角已全面响亮吹响。

目标管理告诉管理者应该做什么,通过工作的合理安排,管理者能顺利完成工作,但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。

此次目标责任状签订,将更好激励经营管理团队以“消费驱动、深塑形象、规范市场、重点突破”年度经营方针为行动纲领,唤醒员工内在的奉献精神,激励他们努力付出,全力以赴推动“营销社交化、品牌情感化、团队服务化”,从而推动天佑德酒从产品型企业向服务型企业的转型。

营销管理新实践:时刻捕捉新变化、解决新痛点

从当前发展形势看,白酒的消费人群、习惯以及场景、需求等不断发生变化,加之市场转入存量竞争时代,酒类行业也面临着巨大的市场挑战,并呈现出几大发展瓶颈与痛点。

人群方面,白酒主力消费群体从60、70后向80、90后人群过渡,其消费需求、消费理念和消费渠道也对应发生变化,越来越多的酒企销售关注度开始从B端向C端转移。面临“消费断层”,如何通过品牌营销升级吸引消费者,实现价值增长成为白酒营销的首要痛点。

渠道方面,除了日常的大型商超、烟酒店等线下渠道外,线上渠道还出现了综合类电商平台、垂直电商平台以及微店、小程序等。白酒市场从单一主渠道阶段进入了复合多元化渠道阶段。行业惯用的终端拦截、团购等传统营销模式效能降低,碎片化严重,人、货、场层面很难做到营销一体化。

在圈层方面,社群化明显,消费碎片化。在消费升级时代,消费者更加关心个性化、定制化的消费体验。根据兴趣爱好、态度和价值观,不同圈层的人们形成不同而独立的社群,大众消费正在被社群消费一步步消解。

在传播方面,白酒业作为根基深厚的传统行业,其传播方式通过电视和媒体曝光品牌和产品信息。而伴随着短视频、直播风潮席卷各行各业,白酒行业也追随着风口,革新传播,提升营销效能,在社交媒体、直播等加速兴起。

为了适应消费人群、渠道和圈层、传播的新变化,持续扩大在次高端酒市场的份额以及影响力,自2023年起,天佑德酒即全面启动“C”端战略。

比如,在核心终端基础上建立社会关系和团购两个护城河,建立渠道、团购、社会关系三位一体的营销模式,形成三盘共振、相互促进的营销体系。创新了“1+3N”营销模式,让有影响力的人去影响有影响力的人,渠道模式与消费者运营工作的有效结合,助力产品动销。

在特定目标圈层多次开展消费者品鉴、节日家宴等活动,用最直接的方式运营消费者。消费圈层包括聚焦商业圈、金融圈、文化圈、艺术圈和高品质、高净值、高能级人群等。通过大C端策略,多措并举,为拉动天佑德青稞酒在产品市场和消费层面的强动销赋能。

同时,鼓励经销商、区域营销人员加入社群、商协会,通过入群入会并担任一定的职务掌握话语权,更加有效运营社群内核心消费者。与省内乒乓球、台球、羽毛球、足球、棋牌、跑步、自行车、高尔夫、网球 等各类体育项目协会合作开展系列赛事活动,在核心消费者人群中推广品鉴天佑德青稞酒。

在2024年新春致辞,天佑德集团董事长李银会总结到,公司持续开展524场次“名酒进名企”活动;在甘肃、青海分别策划了孝老爱亲与家风家德评选活动,打造“品牌+公益”的活动模式;赞助支持甘肃、青海的电子竞技大赛,赞助“first电影节”、北大“后校园原创音乐盛典”等,塑造品牌年轻化形象;通过兰马、西宁半马等活动,开展体育营销,运营体育圈层;持续举行山西、甘肃、青海的金枪鱼宴、火腿宴等活动,创新活动形式,践行“四美战略”,探索“美食+美酒”的品牌推广场景,植入“天酿价值表达”等环节,更好地阐述与传递品牌价值。

消费分级之下,细分市场仍有潜力待释放,仍有机会待发现。随着消费理念的理性化、消费需求多元化,深耕服务型企业将迎来新一轮增长期。